空调制造企业如何化解成本危机

中国企业应完善其薄弱的供应链物流体系，以达到降低总体成本的目的

原材料价格的迅速攀升，给一贯依靠低成本竞争的中国制造业，带来了空前的危机。如何化解危机，变危机为机遇将是摆在每个制造企业面前的首要课题。工业企业利润受到挤压

目前的综合经济环境决定中国许多行业难以向下游传导成本压力，其利润空间被压缩。机械、装备制造、家电、汽车等行业市场竞争激烈，产品价格弹性较高，行业定价能力不强，难以将上涨的生产成本转嫁给消费者。2008年4月份，因成本压力宣布涨价的奇瑞和江淮，当月销量环比下降了28.75％和 26.4％，跌幅均为同月乘用车平均跌幅的两倍多。空调、冰箱、彩电等家电企业因年初提价导致销售规模、利润双停滞，纷纷以端午节为契机，大范围降价。

零部件企业受到上下游的双重挤压。上游原材料例如钢材、化工材料的价格上涨，首先给零部件企业带来冲击。零部件企业提供配套产品，多依附于下游企业，在产业链中缺乏话语权，很难提价。汽车零部件企业多与主机厂签有长期合同，且有违约押金，只能自担成本上涨风险。

成本危机重创低端产品的出口制造商。绝大部分出口企业采用长期合同定价的模式，在原材料价格不断上涨的背景下，生产成本的上升不能立即体现到产品价格上。出口企业多没有自主品牌，与国外大型进口商谈判时议价能力弱，很难提高出口价格。纺织、服装、鞋帽等超过半数的中小型出口企业税后利润率集中在 5%以内，成本上涨极易导致企业亏损。据中国纺织工业协会统计，在有记录的44200家纺织厂中，只有1/3的企业赢利。2008年广东服装及衣着附件1 至4月出口66.5亿美元，比去年同期下降15.1%。

化解成本危机的招数

招数一：采用公司集中或者跨企业联合的方式采购原材料，然后根据各部门需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定原材料的储备，从而规避价格波动风险。海尔实施“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场、大资源”，对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，节省成本20％到30％。为抗衡全球采购市场上的国际巨头，中国16家钢铁企业联合起来，建立采购联盟，争取国际价格谈判优势。

招数二：在企业内部严控成本。中国石油、中国石化、华电集团等在内的数十家央企都已经着手压缩非经营性开支，将预算降低5个百分点，甚至更高比例。这些企业减少不必要的会议和非生产性支出，全部预算削减的总额将达到30亿至50亿元。为此需建立成本管理体系，系统识别和消除提高成本的因素，如人、财、物的浪费等，以此来补偿原材料涨价成本。

招数三：谋求产业协同，避免低价竞争，向消费者传递成本压力。美的、格力、格兰仕等广东家电企业谋求价格联盟，拒绝大额低价订单，一致对外。国内七家主流商用车企业联合建立了轻卡行业联盟，并集体调高轻卡产品的售价。

招数四：对产业链上游进行投资或合作。太阳纸业在老挝成立子公司从事育苗和示范林建设，利用东南亚廉价的原材料资源，以缓解原料木浆和废纸价格大幅上涨带来的成本压力。长虹与上游钢材、塑料等供应商分别设立钢材与工程塑料联合实验室，开发新型替代原料。

招数五：通过品牌、技术、开拓新市场等差异化经营策略，提高产品附加值和利润率。广东佛山一些纺织品出口企业努力开拓南美等新兴出口市场，获得了比欧美传统市场还要高的利润。江苏盛虹集团在生产普通涤纶纤维的基础上，开发出超细纤维，用于生产高档运动衣面料，产品供不应求。

中国步入高成本时代

中国企业已步入高成本时代。未来PPI将维持高位，生产原材料成本不断提高。受国际油价粮价上涨和国内货币信贷反弹压力的影响，未来物价上涨压力仍然较大。四川地震和南方雨雪灾害之后的重建将拉动未来原材料的需求；政府未来对油价和电价的管制将逐步放开；为扩大内需，中国工资不断上调，增大了劳动力成本。

高成本时代加速产业结构性调整。企业将更多考虑节能减耗，提高劳动生产效率，改进技术，完成从成本优势向技术优势的转变。为减轻出口依赖，抑制外资大量入境所导致的国际收支失衡，缓解通货膨胀，政府将加大力度推动产业结构调整，启动内需市场，扩大就业。

成本危机削弱中国制造业的竞争力，但不会阻碍中国成为世界制造中心。不仅中国，世界各国都在受能源、粮食和原材料全球性涨价的影响。受本国钢材价格大幅上涨的影响，丰田已经开始提高其北美市场销售车型的价格。

在汽车等重点行业，中国拥有巨大的内需市场、完善的工业体系和劳动力资源，具有国际比较优势。中国乘用车市场增长快、车型档次高，汽车工业无论在从业人数、企业数量、合资生产经验，还是在总产值上，都强于印度等竞争国家。印度汽车零部件企业不足，能源供应、基础设施配套情况也不完备。中国企业可改革原料采购模式，以此降低成本。大型企业可开拓国际采购渠道，在全球范围内实行资源的有效配置。松下利用全球采购网络，降低了钢材成本，因此其洗衣机产品可以在中国逆市降价。中小企业可跨企业联合采购原材料，以获取采购规模优势，并可绕开原料中间商。

中国企业应完善其薄弱的供应链物流体系，以达到降低总体成本的目的。现代商品中，物流等非生产性成本占据较大比重，压缩物流成本可补偿原材料成本上升的压力。企业应从节约原材料、提高劳动生产率，转向建立高效供应链系统这一新的利润源泉。戴尔、沃尔玛等行业龙头，无不借助供应链管理创造了企业盈利能力的再提升。