美的与格力的崛起，春兰与华宝的败落，都说明了一点，商业模式很重要。策略只可支撑企业在一时的兴奋，但战略却能推动企业长久的雄霸。美的、格力两家企业的战略基点都是以大规模化制造能力，掌握对上游的议价能力，从而保证其产品和技术在市场上的领先水平。
但两家企业在分销层面仍有区别：格力是以利益回报为纽带，将各地几大经销商共同组建一家销售公司，并以强大的品牌影响力获得产品在终端的快速出货，从而保证商家对厂家的忠诚度。对于市场分销网络的控制，格力只设定年底目标，并不约束各地销售公司的市场行为，也不具备统一各地促销活动和宣传主题的体系。销售公司各自为政，为完成目标而各行其是。销售格力空调成为许多商家赚钱的工具之一。
而美的则是以资本合作为纽带，与各地几大主流商家共同组建合资公司，共拓市场、共担盈亏风险。同时，美的还通过对销售公司的强大执行力和统一约束力，在各地塑造统一而规范的企业形象和促销体系，让不同地区的消费者可以看到同样的美的空调。销售美的空调，并将其在当地市场做强做大，已成为许多商家的一项长期事业。
两家商业模式既有相同点，又有差异化，最终成就了两大巨头在国内市场上的针锋相对。不过，笔者以为，就商业模式的长期性和稳定性来看，美的分销体系在当前的经济环境和市场形势下彰显独特优势，既与商家共进退，而非简单以利益为诱惑。
令人称奇的是，今年以来，市场最大热点则集中在两个方面：一是围绕变频空调的美的唱罢格力登场，二是高能效空调上的志高借势崛起全面领跑。令人惊叹的是，这3家企业均身处在珠三角——国内家电产业链最完善的区域，均积累了15年以上的发展历程。同时，这3家企业也是今年空调市场上动作最快、势头最猛的企业。特别是今年志高的顺势崛起，再度吸引了人们对珠三角家电企业的关注与剖析。
笔者认为，当前志高的商业模式中并无出奇制胜的招术，不过是经历了多年积累后，获得了在规模化制造能力、产业链控制水平等方面的水到渠成式的爆发力。在规模化制造上，志高在上有两强压顶的背景下，仍然通过对市场的精耕细作和全球市场统一部署的策略，不断寻找规模化上的突破与支撑。
同时，在企业发展策略上，志高沿袭了掌门人李兴浩作为广东人的精明之处。先做市场，再做品牌，先获得规模化销量上的支撑，再继续推动企业的战略布局。志高除了在国内市场上积极拓展外，还将触角延伸至全球100多个国家和地区。做大海外市场之后，间接地成为国内市场规模化扩张的坚强后盾。李兴浩一直坚持，绝不构建没有规模化销量支撑的“空中楼阁”的品牌塑造工程。市场销量有了、消费者口碑有了，再做品牌自然是水到渠成了。这招“先夺市场再夺舆论关注”的策略看似愚顿，实则精明。
眼下，表面上看，志高的崛起沾上了高能效补贴推广政策的光。实际上，这从侧面显示出志高在能效技术创新、产品成本控制、品质保障体系等多个方面的综合积累实力，高能效只不过是为志高的崛起在无意中搭建了一个平台，最终领跑并支撑的还是企业的综合实力。
如此看来，志高模式的战略基点仍然是规模化制造水平，但又融入了与上游共建利益同盟体共同做强做大的协同机制，并建立以产品技术创新、品质保障体系、人才储备体系等多种支撑基点。同时，在市场竞争中，志高借助格美两强的竞争格局，借机夯实自身的竞争实力和竞争优势，从而形成与海内外市场相互支撑的双点格局。
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