在前天的经销商大会上，格兰仕宣布，将捆绑经销商成立销售子公司。该模式在空调行业被称为格力模式。以微波炉老大身份进军空调市场的格兰仕，曾经与空调市场老大格力势不两立。格兰仕的此番转变，暗示了一场复辟的到来。
模式之变
8月23日，2007格兰仕空调工商恳谈会在广东中山召开。面对全国数百家格兰仕经销商，格兰仕集团执行总裁梁昭贤以一句“2006冷冻年度是空调行业的灾难年，关键时刻要寻找正确道路”作为开场白。
在随后一天会议上，格兰仕空调销售公司总经理陈曙明全面解释了格兰仕“正确道路”的含义：2007年格兰仕将改变营销模式，在部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司，初步确定在14个省市试点。
14个省市中，四川和辽宁，格兰仕将参股成立与经销商合资的销售公司，销售空调、小家电。在山东、河南、陕西和湖北，格兰仕参股或控股与经销商成立空调销售公司。只有在北京、天津、上海、深圳四大城市，格兰仕才放弃经销商，单独操作市场。
除了“捆绑”经销商，格兰仕还将在全国建立起辐射到四、五级市场乡镇村的1000家专卖店、1000家分销网点和1000个品牌根据地。形成对目前国美、苏宁等家电连锁渠道的补充。
“以前空调市场增长潜力来自于一、二级市场，但现在格兰仕销量的增长来自小城镇（三、四级市场）。”格兰仕集团执行总裁梁昭贤对模式之变解释为：“三、四级市场地广客稀，尽管总量大，但需求密度很小。这使得厂家要重新思考渠道价值和资源利用，让经销商唱主角。”
复制格力
值得玩味的是，格兰仕的新模式并非首创。早在10年前，该模式即因由当时格力空调副总经理董明珠创立，而被称为“格力模式”。10年间，该模式一直毁誉参半。2004年，格力与家电连锁老大国美翻脸后，该模式在空调业内更具争议。
格兰仕甚至并非第一家效仿格力的空调企业。早在今年4月份，美的集团董事局主席何享健率领美的高层，在考察了广东、浙江、江苏、湖北、重庆、北京等六省市市场后，很快也宣布，将和经销商合资成立8家空调销售公司，首批在北京、上海、杭州、重庆、长沙、
“一直以来，格力抛开家电卖场捆绑经销商自建渠道的分销方式备受争议。然而在2006年空调市场变数增多、环境复杂情况下，格力却可在自有模式中根据市场变化随时调整价格、渠道政策等。独特的模式成为格力2006年仍能继续增长的主要原因。”国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波对此表示：“这对处于空调寒冬的很多企业是个难以抗拒的诱惑。”
陆刃波所称的“空调寒冬”确实很残酷：根据赛诺市场研究公司调查显示，今年前6个月，包括窗机、挂机和柜机在内的国内家用空调累计销量达1547.5万台，同比下降5.07%，其中6月份比去年同期下跌7.76%。而中华商务网2005年8月至2006年6月的统计甚至显示，除少数品牌外，大部分空调企业国内销售出现10％以上的负增长，个别品牌跌幅竟达到41.02％。
但格力在一片尽墨中是个例外。今年上半年，格力空调实现120.40亿元销售收入，同比增长35.01%，其中内销增长近20%。放弃国美、苏宁等家电连锁仍能取得如此业绩，难怪格兰仕与美的不惜放低姿态，复制其模式。
机会生存
“格力模式现阶段仍能生存，实际与家电连锁巨头网络布局相对滞后有关。”国美电器品牌总监何阳青对格力模式的复辟另有看法。在何阳青看来，中国家电连锁业还在整合发展阶段，远没有达到“大连锁”目标，三、四级市场、农村市场国美尚未进入，而这些市场还有较大需求量，这是格力模式能生存的原因。
陆刃波进一步指出，目前中国家电市场规模达5000亿元，其中一、二级市场占53%，三、四级市场占47%、即有2350亿元的市场容量。而三、四级市场恰是国美、苏宁目前势力范围尚达不到的。因此，只要国美、苏宁一天不进入三、四级市场，格力模式就能存在一天。
“但存在并不意味安全，格力模式也有风险。”有业内人士分析格力刚发布的中期业绩：将应收票据和应收账款合计为应收款项，并以此作为下游企业欠款，格力的下游欠款规模最大达51.4亿元，占其当期收入41.67%。而美的相关占比为26.66%、海尔为22.08%。
再把应付票据和应付账款相加，作为公司欠上游企业的钱。格力欠款为86.99亿元，占当期收入70.52%；美的欠款则为53.38亿元。
“从社会分工角度讲，制造业专注于研发、生产产品，零售卖场专注于销售产品，这是社会资源的节约。”何阳青表示：“空调企业应着眼长久自愿做出根本性的战略变动，盲目延续或照搬在市场成长期成功的企业的经验，只是一种机会生存。”
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