放任型
对营销理念所知不多、又没有市场或销售工作经验的总经理，往往会招聘一位相应专业的营销副总或营销总监，将营销管理的工作全权委托后者去管。这样做的结果，常常会出现营销与非营销部门的不协调症；相互之间形成隔阂，互不理解。
营销部门感到自己虽是企业的英雄却很难被人理解，不仅得不到支持还经常受到其他部门的限制、刁难；而非营销部门觉得营销部门收入太高，自以为是，行为出格，索要特权。
总经理弄不清究竟谁对谁错或对在哪里、错在何处，左右为难。公司营销工作却因矛盾制约，停滞不前。更有甚者，营销总监携带重要客户资源出走，给公司带来巨大损失。
销售狂型
出身于营销实战的创业型总经理，带领一帮人马东拼西杀，初步打下市场，主要客户均掌握在自己手中。公司规模变大后，依然改不了以前的习惯，总经理成为超级业务员，整天忙于业务，在各地之间飞来飞去，公司的其他重要工作扔在一边；不仅公司营销体系无法建立，公司战略管理缺失，而且日常经营管理都出现问题，严重制约公司的发展。
救火队员型
一些资深营销高级管理人员出身的总经理，往往会觉得自己的继任者远远达不到要求，自己对营销管理又颇多想法，常常会忍不住直接干预营销总监职责范围内的具体市场或销售工作。这样做的结果，不是令营销总监抱着怀才不遇的怨言离开公司，就是使营销总监从此变成不敢负责、不敢拍板、凡事必请示、错误不承担的庸才。而因此又可能会造成错失市场良机、效率大大降低、内部政策不公等后果。
即使公司的营销工作可能仍然显得红红火火，但总经理就像一个高级业务经理兼高级广告经理兼救火队员。但他实在是忙得不可开交，捺下葫芦起来瓢，公司危机常常出现。
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