2006年是中国空调发展史上行业环境最恶劣、空调企业最为艰难的一年，这也是行业进入第二次大整合期的关键年，今天我们再次回顾2006，节选十个行业焦点，希望透过这十个焦点，与大家一起回顾2006，瞻望2007。
联营销售公司大势难挡
在2005年9月前后两个月时间内，格兰仕、美的、澳柯玛、长虹等品牌陆续在自己的核心强势区域成立联合销售公司，而这些公司无疑都是复制格力的联营公司模式，展开了一场优质渠道资源的争夺战。经过2006年一年摸索之后，07年开局时美的、格兰仕又宣布在全国继续扩大联营公司规模，显然联营销售公司模式已是大势难挡。这种现象的出现体现了空调企业面对渠道剧烈振荡的积极探索，但也同时面对国美、苏宁等日渐强势连锁的无奈之举。
能效标识正式实施
2005年9月1日，新的空调能效标识制度正式进入法制实施，这个小小的标签成为空调业发展历史上一个重要的里程碑，这标志着国内空调业在能效历程上又迈出坚实的一步。这无论对消费者，还是对整个社会发挥的意义都是重大的。然而，鉴于2006年铜、铁等原材料价格再次出现暴涨，导致空调销售价格大面积走高，在市场短时间内难以接受高价格的前提下，市场销售五级能效产品销售占到了绝对的主流，超一级能效或是一级能效产品市场销售甚为惨淡，原因就是在于其高高在上的价格因此，随着能源的日渐紧张，空调能效标识与产品价格将始终是一对无法调和的矛盾。
时尚空调成为市场热点
2006年时尚化成为空调产品一个重要的发展方向，在LG、三星等品牌的彩色空调引导下，各大品牌开始突破传统白色，向着彩色发展，但毕竟空调属于耐用消费品，采用什么样的色彩最能够打动消费者的心成为各大品牌思考的关键点。2006年开局后，各大品牌推出的新品几乎清一色都是彩色平板设计，如海尔的双新风、长虹的大清净、科龙的海洋之心、美的的天钻星，这些产品还有一个共同的特点，那就是采用多颜色、可更换、可拆卸面板。时尚彩色空调的集体出现，代表着国内空调业在工业设计上水平的不断提升，时尚化也将会形成空调竞争的重要因素。
海信并购科龙
2005年9月，海信入住科龙，这是2006年开局行业内最大的焦点事件，是继海信收购浙江先科后的再次重大并购活动，这也是海信走出胶东半岛布局长江三角洲与珠江三角洲的重大战略；海信入住后，迅速确定恢复市场与生产策略，通过10月、11月、12月三个月的努力，科龙空调的营销网络得到修补与巩固，经销商信心得到恢复，市场销售与管理走上正常运作这是多年来空调业并购规模最大的一次知名品牌并购知名品牌的案例，通过这次并购实现空调产业走向大归拢格局，也成为第二次行业大整合的显著标志。
科龙借力“神六”
2006年开局后空调业最大的营销推广莫过于科龙与神六的联姻，2005年3月科龙就成为中国航天合作伙伴，10月新科龙在神六上天前后迅速发起神六促销攻势，在全国各大卖场通过条幅、海报、神六模型、买赠等多形式组合推广活动，在淡季发起市场新攻势，同时科龙在央视投入巨资播出“科龙再次腾飞铸就辉煌”广告语，并在全国各地主力媒体刊出“科龙神六联合专题”，通过这次大规模的事件营销，科龙品牌形象一扫前期阴霾，得到极好的恢复，大大促进了科龙市场的快速提升。
主流机器价格拉高
空调价格拉高变为各大品牌的一致默契，这是所有品牌面对成本压力与费用压力所采取的必然对策。往年常见的超低特价机不见了，即便在促销海报看到，也不过是“幌子”而已。空调价格拉高直接因素就是原材料价格的飞速高涨，特别06年4月份铜价直线上升，对没多少存货的空调企业就是一场灾难，同时这也是渠道费用上升的必然结果空调产品价格的上涨应该是整个工业环境下的具体体现，而如何应对价格拉高带来的销售减弱，则是所有品牌共同面对的问题。
领军人物遭遇冬季
在跨越2006年元旦前后不到一个月内时间内，空调业掀起一股换帅风波，格兰仕、美的、TCL、LG、松下等企业营销总经理以各种理由离职，充分说明了目前空调行业正在进入历史最为严峻的关键时刻，而出现集体换帅现象，则集中凸现了空调业大困境下的危机丛生，然而就在2006年7月，格兰仕再次爆发高层离职，这已充分说明更为严峻形势的到来，是所有的空调营销人都将面临的残酷话题。
澳柯玛空调危机爆发
2006年2月份，澳柯玛空调事业部总经理刘家新突然离职，接着大批的经销商开始登门索要货款，澳柯玛空调全面停产，澳柯玛危机全面爆发。这是自去年东洋空调危机爆发后，国内第二个品牌出生轰然倒地现象，这是在行业环境逐渐恶劣的过程中发生的必然现象，其根本原因也是资金链断裂，这主要是原材料价格上涨、营销经营费用上升、市场销售低迷以及企业管理不善而导致。预计随着空调营销环境的继续恶化，空调行业品牌格局可能还会出现大面积振荡。
空调能效比“造假”事件
7月，中消协和北京市消协在全国十大城市发布对12款节能型家用空调的比较试验结果，包括格力、TCL等在内的9个品牌型号的空调能效比实测值均低于标称值，存在夸大，误导消费者之嫌。消息一出，立即引起业界一片哗然，这次差值最大的格力不得不紧急召开新闻发布会予以澄清，这次公布的品牌中居多是广东品牌，因此广东媒体也站出来发表各种质疑，一场关于能效比是否造假事件迅速引起市场销售地震。尽管这个问题，最后不了了之，但这个事件的确给销售惨淡的空调市场撒了一把盐，同时这个事件也是值得业界各方思考的。
百年不遇的凉夏天气
2006年全国出现了百年不遇的凉夏。从市场看，从5、6、7三个月结果是一个月不如一个月，预计暴热的7月反而全国出现连绵阴雨，特别今年台风特别多，且连续性爆发，如“碧利斯”、“格美”等，造成湖南、福建、浙江、广东、江西等地出现洪灾，空调销售自然不言而喻。然而就在全国阴雨时，重庆、四川却出现巨大的暴热天气，持续高达近两个月，结果导致是一片旱灾爆发，尽管这些地区空调销售明显比往年高，但这种旱灾导致销售收入的下降却必定会引起后续市场的萎缩。空调这种靠天吃饭的特性，始终还会伴随着空调行业的发展。
海尔：品牌圣手
嘉禾
中国营销界，能把品牌做到出神入化，海尔不愧是圣手，特别是在2006年空调业陷入历史性困境时，品牌之力更显卓著。
进入2006年海尔点燃的第一把营销之火就是借力奥运，8月12日，海尔集团正式成为2008年奥运会的白电赞助商，8月28日，海尔空调、冰箱、洗衣机等全线白电产品中的代表产品，将由海尔专车载入北京20个大型社区宣传和展示，标志着海尔开始全面启动奥运战略，向着世界级品牌的目标挺进。
与此同时，我们看到，海尔在全国各地迅速展开围绕奥运为主题的促销活动，终端海报，装饰品，全部换成了奥运主题，展开系列推介活动，海尔产品的知名度与美誉度再次得到广泛的提升，也直接促成了终端销售的提高，2005年10月期间，海尔的奥运形象在一级市场已经铺天盖地，不能不说海尔的市场传播速度之快。
9月海尔2006年主打新品——三超双新风产品陆续在全国各地上市，这个产品包括两大系列，三超直流双新风(UDBPZXF系列)与三超高效双新风(UZXF系列)，此系列集中了五大特点：超薄，厚度只有16cm超静音，最低噪音24分贝，超高效，氧吧，双新风，就突出卖点来分析，换新风功能，变频功能，加上彩色平板设计，三个功能集中一身，是该系列产品的最大卖点，这个产品一上市就引起业绩关注。所以说，研究空调产品必定研究海尔空调，并且还要看海尔空调的新品运作，此言非虚。
元旦期间，海尔发起一场命名为“HOT”促销活动，实际上这个方案就是独一品牌所有品类的套餐方案，这就是利用自身品牌优势来运作同品牌下的不同产品的高明之处。2006年3月，“直流双新风，健康中国行”百城体验会，在全国务大城市拉开帷幕，这个体验会向消费者展示其新品直流双新风机器靓丽的外观、完善的健康功能，向旺季发起挑战。4月，双新风空调新闻发布会在京举行，推出“双新风”健康空调标识，这个系列被称为UAZXF系列，也就是后来的鲜风宝系列。同月海尔正式与NBA完成标志性签约，成全球唯一家电合作伙伴，助力海尔全球化品牌战略发展。
6月旺季酣战之时，海尔独揽业内唯一“空调服务技术创新奖”，同时还荣获“空调产品技术创新奖”与“放心空调品牌”，成为最受消费者信赖与青睐的空调品牌，这一点不能不说海尔的品牌传播是步步为营，步步中矢。
现在我们再看06年海尔空调的品牌之路，奥运，HOT促销，新产品上市，服务拿奖等等，所做的这一切都是为了塑造品牌形象，目的还在于提高高端产品的销售份额，为企业创造更高的毛利，海尔品牌运作功不可没，这对于其他品牌来说只能望其项背。
美的：营销之美
扬帆
空调业，品牌看海尔，营销看美的，已成业界共知。
06年开局后，“细分市场实体经营”成为2006年市场运作的总体思路，这个思路主要分为两点，继续裂变产品管理中心与适当的区域组建联营销售公司，产品管理中心增加到55个。另外，就是组建销售公司，中山、上海、浙江美的空调销售有限公司成立。
今年4月份，美的集团董事局主席何享健率领美的高层，考察了广东、浙江、江苏、湖北，重庆、北京等六省市的市场，回来后力主营销创新。7月，美的欲成立八个合资销售公司，包括了北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地，这些合资销售公司从今年9月1日开始运行。
去年8月美的宣称，计划每个城市开设2-3家4S店，而每个门店一年要完成2000万元的销售任务。计划用一年时间在全国一级城市建100家4S店，最终建立自己的连锁体系。这无疑也是对抗家电连锁的一种实际行动。接着佛山、重庆、苏州等地的4S店陆续开张。
上面这一切都说明一点，目前家电业渠道仍处在剧烈的振荡之中，作为家电制造企业来说，更希望建立自己能够掌控的渠道，而不象连锁说的“专业分工”，随着产品线的增长，以及企业战略的需求，美的就必须考虑渠道建设问题。为了更好的建设好渠道，美的在自身队伍建设上也是煞费苦心，06年2月，“整改图存，变革求强”为主题的“营销新动力”年会召开，美的空调国内营销公司总经理陆剑锋明确指出，全面推动经营转型，转变营销作风，重建营销优势是当前美的空调的当务之急。
下面我们再来看美的06年新品的表现，05年11月，高效冷静星空调J系列上市，这个系列的主打卖点为“夏天制冷快，冬天制热快”；12月9日，“天钻星”Q3直流变频系列空调上市，这是继Q1、Q2之后的全健康第三代产品，这个系列最大的特点在于采用直流变频技术，第三代换气技术，并且在外观上采用平板设计，并且面板颜色达到了五种。如果说Q3系列是美的的高毛利贡献产品，则J系列则不折不扣的主推攻击产品。近期美的07年新品清润星N系列上市，标志着美的产品又向综合空气处理设备迈向关键一步。
在服务方面，美的也在积极寻找方向，3月，美的推出“深度清洗”节能服务，是对空调从内到外核心零部件进行的全面彻底清洁。尽管这项服务在实际中并非主流，但这却为美的空调品牌的公益形象添上浓浓的一笔。
因此，回顾06年美的空调之路，成立4S店，成立联合营销公司，推出深度清洗服务，上马J与Q3系列，成立制冷事业部，实现矩阵管理等等，这些都突出了美的在营销方面确实有独到高明之处，这一点正是其他品牌所要借鉴的。
格力：霸主高歌
嘉禾
今天称格力为空调业界的霸主，无人异议。
2006年上半年格力电器实现主营业务收入123.36亿元，比上年同期增长33.27%，实现净利润3.10亿元，较上年同期增15.41%，出口销售收入39.84亿元，较上年同期增长76.67%，业绩之骄人，行业霸主，当之无愧。
06年新品方面格力推出了系列健康产品，推出“绿”、“金”系列，前者强调“绿色健康”，后者强调“经济高效”，这两个系列上市后尽管其外观并没有太大的变化，但很快还是成为市场销售的主力军。节能方面，格力继续主推能效比3.95的节能王子，然而7月中消协却曝光，实测值大大低于标值，格力不得不召开专家论坛会进行自卫性宣传。
多年来，格力一直在推行专卖店模式，今年4月首届格力专卖店专题研讨会在珠海隆重召开，目前2500家专卖店已成为支撑格力的中流砥柱，也成为空调业营销的奇迹。与此同时，格力空调也陆续进入全国各地国美卖场，尽管双方高层都未正面承认，但格力空调确实已经进入国美卖场，并且销售持续旺销。
企业产能方面，格力已达1000万台规模，格力继续巩固产业链影响，6月格力宣布珠海凌达压缩机有限公司和珠海格力电工有限公司，并且格力电器董事长朱江洪透露，将会投资10亿元在华东筹建空调基地。
格力不仅要做中国空调业的霸主，而且要做世界空调业的霸主，这不仅仅是中国制造的骄傲，也是中国家电业发展吏的骄傲。
格兰仕：使命仍坚
商奕
对于今天的格兰仕空调来说，除了走下去，别无选择。
去年600万台生产基地的落成，令人兴奋，以致把2006年年度目标内销300万台，力争400万台，一年后的今天，余音仍在，但不可并语。我们看到，去年8月格兰仕继续加大“光波空调”推广力度，发起了一场颜色革命。05年11月打造出“光波人”，格兰仕要致力把光波空调做到家，然而在06年灾年的背景下，这一切都有待市场验证。
2006年格兰仕最大的新闻莫过于人事大变动，去年8月朗青加盟出任空调销售公司总经理，朗的加盟从一定程度上反映出目前环境形势压力下格兰仕迫切需要做大空调的强烈愿望朗上台后，立即参照格力模式组建了联营销售公司，接连成立了浙江、福建、上海销售公司，加之2005年空调渠道市场发生剧烈振荡，优质渠道资源大为减少，因此朗在格兰仕复制联合公司模式从大的方向来说是正确的但出乎意料的是，就在短短四个月后，朗因为个人原因提出辞职，至于具体原因无法得知。
之后龚志安接任，并被称为启动中国元年的舵手，然而却在旺季大战的7月再次离职，并且钱争鸣、朱开云、陈强等重量级人物全部离开，至此开局时期的全班人马除市场总监赵为民调任集团总裁办外，其他空调高层已基本上全都辞职。尽管其竭力否认不是业绩原因，但怎么也离不开业绩的猜疑。
而龚的离职有一个外界不为人知的原因本质是格兰仕空调销售模式的改变，朗执政的时期正是空调吸款布局的最佳时机，而当龚上台却是恢复走终端思路，把原先操作微波炉的思路照搬过来，这就无形之中就是损害了原先代理商的利益，然而连锁系统的空调并非象微波炉那样简单，结果就出现了“代理商不买帐连锁销售乏力”局面，于是龚就到处救火，但在行业环境急剧恶化的2006年空调业，仍无法挽回大局。戏剧化的是07年开局后，格兰仕反而加大联合销售公司模式的推广，这的确让外人难以琢磨。
由此我们可以看到，当行业遇到危机时候，各个企业之间的较量就是领导人之间的较量，而在这种环境下，企业文化则成为关键所在，格兰仕能应该建立一套适合目前空调形势的职业经理人制度，构造市场机制下的激励考核机制，培养一批高素质的职业经理人，这对于格兰仕长远发展积累宝贵的人力资源，最后一点就是，彻底放弃炒作手法，踏踏实实做产品，做市场，做推广，并加强市场导向，建立格兰仕良好的品牌形象，树立积极的品牌形象，以促进市场销售与品牌地位的进一步提升。
海信：三地生花
嘉禾
在过去的06年，海信空调企业层面的关注度要超过其营销领域的关注度，这主要因为海信在短短一年内完成了三地生花的格局，即青岛、湖州、顺德。
首先，我们还是先看06年的产品表现，去年9月，“超级直流王”系列新品上市，此系列主要有两方面卖点，首先，外观上淡蓝色的仿镜面设计，温馨时尚，其二，季节能效比达到4.6，能效比大为提升。据悉，这个系列采用直流变频技术与东芝压缩机，并采用智能控制，控制更为精确。之后海信又推出矢量直流王，再次把变频空调技术推进了一大步。
06年5月上海变频空调能效标准发布之际，海信已备案产品达38款之多，占所有参加测评企业的32%，无论是产品数量还是季节能效比值均居所有备案品牌之首，尤其是海信KFR-22GW／99FZBP是所有参加评测的中外变频空调产品中能效比实测值最高的产品，“海信空调，变频专家”，实至名归。
因此我们看到，产品方面，海信已把变频做到了老大，并且06年6月海信还获得能效标识诚信企业，渠道方面，海信推行终端模式，不存在联合营销公司模式，营销经验，海信十年磨一剑终得正果，也没问题，那么海信空调所面临最大问题在哪里呢?产能，在中国目前的市场形势下，提高产能是做大做强的必经之路，当格力、美的们产能升级到1000万台时，作为变频老大的海信来说，扩大产能是继续做大的根本，变频空调这么多年之所以市场份额增幅缓慢，一个很大的问题就在于价格比较高，要降低价格，那么就必须提高产能，那么对于海信来说，就必须寻找新的生产基地，首先完全收购先科空调，建立了湖州生产基地，海信在长三角地区布下一棋。
但海信仍在继续寻找目标，去年东洋空调危机爆发后，海信曾派人去看过，但实地一考察，没多大意义，就放弃了。但老天终于不负苦心人，就在科龙最困难时刻，海信来了，9月海信凭借销售代理协议而入住科龙，而入住科龙的公司恰恰就是海信集团旗下的海信空调公司，06年9月1日，海信正式发布新的品牌战略，海信空调旗下已构成海信、科龙、华宝三大品牌格局。
因此我们说2006年，海信空调在企业层面的关注度要超过其营销领域，今天我们看到海信旗下已揽海信、科龙、华宝三大品牌，但如何能把这三大品牌做大做强，仍是未来之路上的关键问题。
科龙：涅槃重生
扬帆
2006年，不管怎么样，科龙还是活了下来，这是科龙的大幸，也是中国家电业发展史上的奇迹。
05年9月，海信入住科龙后，为恢复经销商信心，稳定销售网络，新科龙立即启动了市场恢复方案，打起了一场针对网络的巩固战，凭借良好的信誉与扎实的市场基础，经销商信心得到有效提升，业务重新进入正常操作，打款、进货、装饰展台、布置促销等工作有条不紊进行；国庆期间，科龙再次推出大力度的促销活动，之后，科龙再次借助神六上天这一事件，在全国各地终端展开以航天为主题的大型促销活动，通过这次促销活动，让广大消费者看到了新科龙的再次崛起，消费者对科龙产品的热衷依然证明了科龙空调在消费者心目中的地位。
在05年的危机过后，科龙空调的核心客户网络、内部营销队伍依然保持了完整，这是新科龙崛起的最大财富，因此在05年11月期间，科龙一方面加大了现场促销力度，点燃了淡季营销的一把火，提高终端出货量，一方面对加大终端投入，巩固区域核心卖场终端形象，打造旗舰店，为2006年最后的决战打好基础。
12月科龙召开媒体开放日，通过新闻媒体向社会通报了海信人住百日之变化，2005年中国市场第4季度，冰箱的销量、回款分别比04年同期增长41.21%和19.11%，比处于旺季的第3季度分别增长80%和119%，产量增长117%；空调的销量、回款分别比04年同期增长5.31%和29.73%，比第3季度分别增长198%和80%，产量330%，这些数字足可证明科龙的市场恢复是卓有成效的。
新科龙开始实行“高科技、高品质、时尚化、精细化”的产品战略，2006年6月，2006中国国际家电展大奖评审结果揭晓，科龙牌电冰箱、空调和容声牌电冰箱脱颖而出，荣获分量最重的“超级节能奖”、“工业设计优秀奖”等多项大奖。今天我们在市场上看到科龙的产品时，谁会想到就在一年前她还在灾难之中。
2006年明，海信科龙百力精品联合促销在全国如火如荼展开，这标志着中国家电业又—位行业巨人的诞生，时隔—年之后，科龙已彻底走出困境，走向光明的明天，科龙涅而重生。
长虹：全面发力
商奕
赵勇上台后，长虹集团脱胎换骨，而其空调业务也正在全面发力。
06年长虹空调继续阔步前进，空调独立运作，开设30个营销管理中心，改革内部机制，提高内部推进动力，充分借力彩电渠道开展网络建设，加强终端投入建设力度，预期投入2亿元用于三、四级市场，强势开发农村市场，逐步实现空调营销网络覆盖到更深的渠道。2006年1月，长虹组织架构再次发生变动，由过去7个大区调整为5个大区，分别为华东、华南、西南、西北、华北，撤销华东二区和华中大区，意欲通过组织架构重新调整实现集中资源重点投入重点市场，以确保空调产品的快速提升。然而在春节后，坊间却传闻，长虹空调在大面积调整，进行精兵简政。
05年11月长虹陆续在全国各地召开区域经销商会议，12月以后，长虹又在广东、江苏、北京召开了“长虹空调冬暖花开战略发布会”，这表明长虹在向经销商展示长虹发力空调的勇气和决心。
长虹空调定位于“空调品质专家”，确定走健康路线，并打出了“空调品质专家给我健康生态家”宣传语，推出了以“大清快”、“大清静”和“大清省”三个系列组成“生态空调”，其中“大清静”系列采用了最新潮的平板彩色设计，挂机分为黄、蓝、白、红四种颜色，柜机分为黄、蓝、红三种颜色，迎合了目前空调产品的外观主流，能够领先推出系列组合的高档机，的确表明长虹空调背后强大的科研实力。据悉，这个系列首次采用空气的温度、湿度、洁净度和气流组织四项质量指标来确定空调的健康功能，并采用了甲醛克星、无水增湿、全热换新风、负离子等目前行业内先进的技术。
在市场推广方面，长虹通过成立“长虹空调大熊猫保护基金”形式巧妙的把“熊猫生存环境”与“长虹空调的品质定位”联系在一起，这实际上一方面表明长虹企业对环境保护与爱护国宝的公益心，是一次完美的公益营销，更重要的是长虹空调借助这一事件实现了空调本身的推广目标，这从长虹的平面广告、DM、网络广告中可以清晰的看到。
然而，摆在长虹空调面前的路依然艰难，特别是近几年企业波动给空调带来巨大的影响，在组织职能完善、团队建设、营销管理、市场推广、经销商管理等诸多方面仍需要大量的工作在等着去做。
志高：苦练内功
嘉禾
志高这位05年行业第四强，似乎在06年低调了很多，如鲜有上市信息，那么志高到底在做什么呢?
在行业环境的今天，志高显然已意识到如何更好的生存下去，比什么都重要，今天志高需要夯实基础，全面扎根市场，通过自身系统努力，进—步提高市场占有率与市场影响力。
05年11月，“迈入志高黄金时代”2006制冷年度核心经销商高峰会召开，在这次会议上，志高提出了“系统发力精细化营销”发展战略，调整组织架构，营销重心下移，增设区域推广经理，对经销商实施顾问式营销。推行“双百工程”，意欲打造强势终端。
新年度开始后，志高推出最新的形象宣传语“世界品质，志高创造”，并推出了“三超”新品，即“超节能、超健康、超静音”，这款产品最大的卖点在于精美的外观设计，特殊镜面玻璃，六帧图画自动调节，多彩动感显示技术。并且这个系列产品为志高带来了诸多荣誉，然而一直到2006年旺季结束之时，我们才能在市场上一睹其芳容，并且还只是看到样机，如购买现货，必须要预先定购。其实，这个系列除了采用时尚平板设计外，与其他空调产品最大的区别在于，内机上端增加了一个高压室，这个高压室就是用来净化空气的。
05年12月10日发起了“感恩中国·终身无忧服务快车万里行”活动，分为华中、华南、华西、华北、华东等五个大区兵分五路对新老用户进行“清洗、检修、安装等各项免费服的上门服务”，这是志高历年来规模最大的一次服务营销活动。并同时展开售前促销，启动“感恩中国——迎双节，志高空调系列新品普惠中华”活动。
志高展开五一“超行动”旺季攻略，宣称要用有史以来规模最大的“超级特价、超级买赠、超级套餐、超级服务”在国内市场扔下一颗重磅炸弹，并由此拉开其代号为五一“超行动”旺季攻略第一幕。志高空调于6月1日至6月20日发动业内规模最大的“超值行动”，点燃旺季总攻战火。
因此，我们看到2006年的志高，已经意识到加强系统营销力重要性，创新技术，提高产品力，同时对市场精耕细作，打好市场基础，树立志高品牌，提高企业核心竞争力与营销竞争力，应该说这是志高应势而变之策略。
TCL：执着于钛金之路
嘉禾
在过去的2006年里，TCL集团经受了有史以来最大的挑战，而其TCL空调业务却依然低调执着在钛金之路上。
就在家用空调艰难的大背景下，TCL也在积极寻找着对策，06年1月TCL德龙家用电器(中山)有限公司首批产品投产，该基地预计到2008年总产将达到150万台，成为全球最大的移动空调和除湿机制造基地，TCL正在寻找新利润增长点。这个产品我们已在9月6日召开的年度经销商大会上露脸。
2007年2月TCL在武汉生产基地发布“钛金战略”，宣称挂机70%和柜机60%都将是钛金空调，06年新品钛金双鲜风上市，分A、B系列，都重点强调钛金与换气功能的加强，其次就是外观设计的改善，特别是柜机设计了上出风口，这是国内市场上唯一一款上出风的空调产品。此系列还具有双向节能换气、干燥防霉运行、高压静电除尘除味以及V曲线促眠模式等新功能，至此TCL空调形成了钛金高效双鲜风、钛金高能效、钛金银离子、钛金彩屏、钛金典雅强大的钛金阵营，为市场销售提供了充足完备的产品阵容。之后TCL在全国各地发布钛金战略并召开全国签订客户会议，标志着TCL旺季战鼓奏响。
4月TCL推出“金牌服务”，发力服务抢攻旺季，促使服务工序化、流程化和体系化，严格规范服务人员的言行，统一服务理念，提升服务品质，建立金牌服务体系，并且强调宣传钛金的自主清洗功能，然而很可惜的是所谓的自主清洗功能不过是利用纳米钛的强氧化性而已，这与实际中的“空调清洗”依然不过是一个勉强的概念。
在网络管理方面，03年年推店工程，04、05年推燎原工程，06年推VIP客户俱乐部，重点向三四级市场开始拓展，TCL与其他品牌一样都在努力争夺渠道资源，致力于构建新型的厂商关系模式，为500万产能释放打好坚实的基础。
07年开盘后，TCL对销售体系进行了适度的调整，针对不同的销售区域进行重新划分，如将扬外，销售部与南京销售部合并组建南京营销中心，并且进行了相应的人事调整。TCL空调事业部的总经理胡立宪离职，副总裁王康平接任，本质上仍为业绩所致。
从TCL2006年整个营销策略路线分析，TCL已在不折不扣的推行价值战略，用TCL自己的话说，就是做有价值的产品，培养有价值的客户，实现有价值的突破，这是TCL向价值战略转移的典型标志。9月6日，TCL空调2007年经销商大会圆满召开，TCL依然执着行进在钛金空调大路上。
奥克斯：继续前进中
扬帆
走过06年，转型中的奥克斯继续向前冲。
05年奥克斯就开始从价格战向价值战转变，其最为重要的表征之一就是推出了水护氧产品，重打健康路线，产品功能、外观、价格明显改善，这标志着奥克斯正在走出以往的价格战模式，必定要回到价值路线上来。
06年开局后，奥克斯推出了“水护氧Ⅱ代”产品，功能更具健康、节能，外观更具时尚化，此系列是在“水护氧”基础上增加生物防螨、呼吸维C健康、V6高效节能系统等功能，产品实力大为增强。然而值得—提的是，奥克斯在06年3月推出—个名为EN7系列的新系列，此系列最大的卖点之—在于红色平板设计，其二是能效比为三级，后者是最为关键的，正好切到省电与省钱的平概点上。应该说这个系列正是在发现市场空隙后而成功切入的，事实证明奥克斯这—点是非常成功的。
春节后，奥克斯继续推行组织架构创新，试图从组织架构中提升系统战斗力，以适应外部恶劣的生存环境，因此大胆推行营销中心承包制；07年开局后，奥克斯同样对其营销组织进行了大规模调整，增加营销中心数量，权力充分下放，各个营销中心增设财务处、售后服务处、推广处，显然这是为提升当地组织的市场反映速度而特别设置的，但是如何监控就成为关键所在。
五一前夕，奥克斯再度牵手世界杯，尽管家电业与世界杯无缘，然而我们却发现了奥克斯的影子，五一前夕，奥克斯邀请贝克汉姆、罗纳尔多、齐达内、劳尔、卡洛斯世界足坛巨星助阵，推出“买省钱王空调到德国看世界杯”刮刮卡活动，然而这与4年前的米卢广告已是两重天，我们除了在其部分单页看到世界杯的影子外，其他并没有实厨性的传播。
随着价值工程的推进，奥克斯开始重视卖场终端建设，开始重视员工培训，开始从重视炒作到重视操作上转移，从重视量到重视质的改变，这—切都表明奥克斯价值路线上继续前进中。
微信公众号
个人微信
