无论对于食品企业，还是冷链物流企业，设备、技术和资金都是硬实力，而精细管理则是软实力里的重中之重,其实也是最硬的一个实力。精细管理即所谓“5S”是整理、整顿、清扫、清洁、习惯(纪律)等五个单词的英文缩写,泛指生产经营管理的精细化。而冷链物流的精细化管理,长期以来一般是指围绕温度控制来进行的。整个冷链从仓储、运输到配送，最后到终端消费，都必须在规定的温度范围之内，它涉及到人员的配备、装货的效率、时间的配合等等。比如，可以精细到每台车都必须配备两个驾驶员，以防止疲劳驾驶，每4个小时更换一次驾驶员；要放两个温控仪，中间放一个，后面放一个；每台车上都配备红外检测仪，就是为了装货之前测量温度，因为产品的出库温度对于整个冷链运输途中是非常重要的，首先从起点就把温度控制好，然后中途每4个小时做一次温度记录。其他诸如对冷库环境、卫生、人员身体健康等,无不有严格和具体的要求。对于冷链物流来说，这无疑都是对的，但并非全部。那么还有什么呢?
变静态管理为动态管理
古代希腊哲学家德谟克里特早在两千年前就发现一个亘古不变的真理:静止是相对的,而运动则是绝对的。他发现一个朴素而真实的现象:人不可能同时跨入同一条河流,因为跨进去的霎那间,流水已不是原来的流水了。
这是最朴素的辩证法,适用于大千世界万事万物。无论是对人的管理,还是对物的管理,都有动静之分。既然现代企业管理的核心和最高境界就是靠标准监管,那么相对于人的监管而言,标准的监管从宏观来说,无疑就是属于静态的监管,因为标准是不可能老变化的,否则也就不成其为标准了。但是,被标准所监管的对象却是人和物,这方面的变数就太多、太大了。
诚然,现在冷链物流行业乃至整个物流行业的标准制定,还处在起步阶段,目前大多数物流企业在实践中所实施的只是企业标准,其实,如果严格按照企业标准管理和操作,其效果一点不比实施国家标准差,因为企业标准往往比国标更严格。
现在的问题是,很多冷链物流企业,对标准的监管往往还停留在技术层面和粗线条的监管,更主要的是,很多企业的管理还只是对人的管理,认为只要把合适的人放在合适的岗位上就是管理到位了。由此派生出的问题就是,忽视对管理细节的严格要求和依据标准进行日常的动态的管理。
众所周知,麦当劳之所以能够成功发展,最大的原因就在于其对细节的动态管理非常到位、严格。细到什么程度?不仅有着几百页的管理标准和技术标准,而且连每一片面包的厚薄、气孔大小以及吸管的直径都有严格限定;动到什么程度?不仅每家分店经理每时每刻都要检查每一个工作流程是否严格按照标准实施,而且总店每天都要通过电脑终端,检查每一个分店的经营业绩和标准实施情况,把已有的标准真正付诸实施并体现在每一天每一刻的操作实践中,变静态管理为动态管理,如静水急流,才能使企业成为铁打的营盘流水的兵,不管谁来干,不管谁来管理,都一样!
变物流管理为供应链全程管理
有A、B两家物流公司,都是搞冷链物流的,双方老板还都是朋友,论企业规模、硬件设施装备、管理人员业务素质都差不多,前些年市场份额也相差无几,可是,去年的营业额却大大拉开了差距。A公司在营业额下降的同时,其客户也流失了不少,而流失的客户中有很多居然流到了B公司。弄得B公司的老总哭笑不得。按说客户增加是好事,可他却碍于情面,还得给A公司的老板反复解释:这些新客户都是主动找上门的,他还劝过这些客户不要轻易离开A公司呢。可笑吧?而这可笑的后面,却隐藏着一个公开的“秘密”,那就是B公司这两年有了新的秘密武器——食品冷链全程解决方案,而A公司还停留在原有的仓储配送解决方案上。
那么,这个食品冷链物流解决方案相比老方案,优越性在哪里呢?其设计者的回答是:其一,加大了管理环节电子商务的比重和科技含量;其二,是把电子商务管理的触角向上下游作了延伸,这套完整的解决方案不仅包括仓储配送软件,还包括与仓储配送软件相配套的食品制造业和零售业的内部物流软件。
怪不得,当B公司的老板为证明自己确实不是对不住老朋友而把真情透露以后,A公司老板算是彻底明白了,不仅原谅了老朋友,还痛悔不已,因为这同一套解决方案,几年前人家也向他推荐过,却被他婉言拒绝了,理由只有一个:“我是做物流的,那不是我份内的事!”同为第三方冷链,A公司老板看到的只有在传统意义上的“物流”,而B公司老板看到的则是现代意义上的“供应链”。管理概念差异的直接表现就是舍不舍得在解决方案上的投入,其后果自然就不言而喻了。
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