变营销为“赢”销

如果市场部门举办了一场声势浩大的营销活动，获得了不错的口碑和声誉，是不是就可以断定这次活动就一定取得了成功？如果销售部门为公司赢得了更多的客户，而且获得了销量的增长，是不是就意味着公司盈利会大幅增长？

并非如此。如果这次活动花费不菲，而且用各种变相降价措施来促销，结果可能适得其反，它反映在公司财务上的结果可能是负数；如果销售部门以很低的价格赢得了许多没有潜力的客户，而有价值的客户却转向了竞争对手，这不但对公司利润没有什么贡献，而且让公司在未来的竞争中处于不利的位置。

毫无疑问，营销人的天职是市场和销售，不管用什么手段，花多少钱，以什么价格，销量是营销人的最高追求。在很多公司的考核体系里，销量或者销售额甚至是唯一的指标。

但市场、销售、生产和运营部门的目标各不相同，在很多情况下各自为政，很难把营销和利润结合起来，结果很可能是降低了价格，提升了销量，而销售和运营成本大增，利润下降，而且没有人对此负责。

在微利时代，“精益生产”可以让企业不断在生产环节节约成本以提高利润，但这已经几乎到达极限。如何在营销环节提升效率，如何让营销和利润直接联系起来，把营销转化为“赢”销，是微利时代每个营销人都要面对的问题。这需要我们不断改进营销流程，寻找并开发优质客户，提升营销投入的ROI，变营销为“赢”销。

惠普：并非战略变革

赫德并没有在战略方向上对惠普大动手术，但他改变了惠普的营销架构，让各个部门自己对自己的业务负责，极大的提升了惠普的效率，从而使其利润大增。

不久前，惠普公布了本年度第一财季的财报，其收入达到了惊人的251亿美元，比上年增长了11%，而利润更是达到了15亿美元，比上一年增长了26%。与此同时，在2006年第三季度，惠普的个人电脑市场份额已经超过戴尔，位居第一位。从销售额上看，2006年度HP已经超过IBM成为世界上最大的IT公司。现在的惠普已经成了华尔街的新宠，股价一路攀升了50％之多。

发生这些改变，惠普仅仅用了不到两年的时间。2005年4月，前NCR CEO马克•赫德被惠普董事会任命为新CEO。赫德的前任，明星CEO费奥瑞纳在任CEO期间并购了康柏并使得惠普的销售额以每年75亿美元的速度增长，但在利润上，她一次又一次地没有达到华尔街和股东们的预期，最终不得不让出自己的位置。

就任之初，赫德在很长的时间里并没有做出任何重大举措。他花大量的时间和400多名客户沟通，细致入微地了解各业务的的状况。但上任100天后，赫德对惠普实施了一个大手术：将跨业务部门的销售平台“客户解决方案集团”重新分拆到各业务部门去，同时将PC部门再次列为单独的事业部。

前任CEO费奥瑞纳主持设立了一个跨产品部门的销售服务平台“客户解决方案集团”，作为高端服务器、打印机和个人电脑三大产品集团直接面对客户的销售端，这种销售方式让客户只需要面对一个销售人员就可以有机会尽可能多地买下惠普的各种产品。此举的确实现了营收的大幅提升，在她任期间的五年内，惠普年平均增长75亿美元。但这个统一的销售部门并没有完全的决策权，销售员仍然需要回到公司去逐个协调一笔单子所涉及到的全部产品部门。据惠普统计，在这个协调过程中，一个决策的平均参与人为2.2人。客户省事了，销售额也提上去了，但是惠普内部的沟通成本和销售成本却变得异常之高。

而在赫德的新方案下，主要销售工作便重新回归到提供这类产品的技术服务集团，解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由原来的30%上升到大约70%。这不仅是一种授权，而且也避免了事业部在业绩不佳时以“无法控制”为借口推脱责任。在新结构下，一个决策的平均参与人数降到了1.1人，而且每个事业部自己对自己的业绩负责，责任、目标和激励都很明确。

菲奥瑞纳对各个部门实行矩阵管理架构。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、知识和背景，为了某个特定的任务（项目）而共同工作。这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有很多缺陷，譬如多重领导造成职责不清、责任相互推诿等。由于销售人员实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，其决策权受到很大限制。一些客户向赫德反映说，和惠普做生意很难，因为他们难于找到能够拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有的销售员责任心不强。赫德也认为，惠普在技术研发方面有很强实力，但受内部过于复杂的指挥结构的影响，其销售工作是有问题的。

赫德毫不掩饰他对这种管理结构的反对。他认为，由于公司中有许多人都会涉及到拍板决定，所以不适合采取矩阵管理结构。他说:“我赋予你的责任越重大，你就越容易脱颖而出。我用的矩阵越多，就越容易迁罪于别人。”

上一页1234下一页末页