今天，中国空调业已经进入微利经营大洗牌的“黑铁”时代，无论是上游的供应商，还是下游的的渠道商；无论是流通领域的合作伙伴，还是终端消费者，都面临一个共同的问题：谁是值得信赖的品牌？谁是健康发展的企业？谁能提供可靠的产品与服务？谁能提供经营安全的保障？
格兰仕销售公司总经理郎青日前表示，目前空调行业竞争已进入最后的决战阶段。到2007年空调冷冻年度，空调行业将不会再有传统意义上的二线品牌。决战阶段最重要的战术在于结构战，而结构是体系的一部分，如今市场是体系者的天下，谁的体系更完善，谁就能将市场占据更持久。
郎青介绍说，格兰仕进军空调后，吸纳和借鉴了微波炉的资源。目前格兰仕空调已经形成了一个比较完善的结构竞争体系。格兰仕（中山）空调有限公司独立后，结构更加扁平；空调内销建立销售、市场、营运、客服、结算五大中心，进一步提升营销效率。坚持“区域代理制、捆绑销售”的市场操作模式，集中资源培养核心战略合作伙伴，严格“顺价销售、政价分离”，结合经销商盈利模型管理框架，通过盈利模型持续改进管理手段，确保经销商利益，提升格兰仕空调的渠道竞争力。郎青还介绍说，2006冷冻年度，格兰仕背靠全球供应链最齐全、规模最大的空调产业基地———中山基地，提出了跨越性的年度目标———内销300万台，力争400万台；外销500万台，力争600万台，将2006－2008年定义为“中国市场营销年”。这也是继LG、格力之后又一家提出超千万销售的空调企业。如果这一目标顺利实现，格兰仕将毫无争议地跨入一线品牌行列。
业内专家称，中国空调业已从暴利的黄金时代进入微利的黑铁时代，如何在微利时代生存，一看企业战略。如果企业战略不清晰，就像一艘在大海中航行的船，所有风都是逆向的；二看企业规模实力。目前空调竞争打的整体战，规模与实力是生存的基础，如果没有坚实的地基，任何看好的大厦都是纸糊的结构；三看核心能力。不怕千招会，就怕一招绝，在空调大洗牌的进程中，除了练好基本功与常规动作外，还必须拥有不可替代、不可复制的“绝活”；四看品牌与盈利。没有好品牌，竞争缺少拉力与张力，企业经营的要务就是盈利与控制风险，企业不能盈利，仅有数量的扩张，没有质量的提升，就无法做强做大做久。
2005年的空调战场硝烟已散去，2006冷冻年度，上游供应价格普涨、出口退税下调、弱势企业关门歇业的余波犹在，空调企业所处环境没有根本性恶化，而市场竞争却更趋白热化，由此，二线品牌生存的空间显然是越来越小了。
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