一年下来，空调业各品牌更多的感慨来自于水涨船高的成本竞争，因此2006冷年，如何应对高成本下的企业运营便成为各空调品牌的第一要务。
转型，长痛不如短痛。在总结空调业2005冷年十大关键词时，业内人士把“转型”列入其中。在空调企业今年的经营转型中，我们欣喜地看到，他们的增长正从粗放型转向节约型、精细化经营型，格力、澳柯玛、TCL、格兰仕、LG等品牌在自营渠道、建立战略联合体、削减非增值节点等方面做出了成功的跨越，获得了增长的空间。空调企业今年的另一个转型亮点就是从低成本的优势转向技术优势，把产品的创新作为关乎企业持续增长的“撒手锏”。譬如海尔的“健康+节能+时尚”产品策略，美的的“健康升级、节能普及”理念，TCL的钛金空调、澳柯玛的木制空调和实用型空调、格兰仕的光波空调、志高的“花好月圆”系列产品等等，都体现出产品与技术的创新融合，特别是非核心技术的创新给困惑多年的空调业带来了惊喜，消费者也表示出了极大的认同。
正确区分“好成本”和“坏成本”。在成本管理中，有个最常见的问题就是因小失大；企业往往为了消减成本、追求竞争力，结果反而丧失了关键能力，最终导致竞争力降低。对于空调制造业来讲，更重要的是区分哪些是“好成本”，哪些是“坏成本”，如何将成本管理深植企业之中。所谓“好成本”是对获利优势有贡献的成本；所谓“坏成本”则是大幅降低也无碍企业获利优势的成本。相对于空调业而言，“坏成本”中的营销费用占了很多，不合理的终端促销、赠卖、扣点、返利侵吞了企业的大部分利润。业内财务分析师坦言，家电连锁企业疯狂扩张的资本就来源于对家电制造企业的“巧取豪夺”。这虽然是空调行业无人不知的潜规则，但除了格力等极少数企业可以挑战渠道霸权外最终没有几家企业刻意去打破它。这不能不说大家对“坏成本”的麻木不仁与无奈。
在降低成本的过程中，空调企业应避免以下几个“误区”：
一是降低采购成本并非挤压供应商利润，而是寻求双赢。既然材料占去了空调产品成本的70％，那么物资采购的成本十分关键。在不确定因素增多的情况下，空调厂家一定要科学地评估出上游供应商的风险指数，在保证优质优价的同时，把对供应商的战略共赢管理纳入到企业的价值链管理中，从而善待供应商。
二是控制市场促销，谨慎投放资源。666元、999元之类的特价机如今成了渠道砸空调牌子的一块“黑砖”，消费者的理性对如此促销已经不“感冒”了，而有些空调企业却对此屡屡试之，认为投放所谓的廉价资源可以讨好渠道、讨好消费者，实际上今年来看这种做法无异于搬起石头砸自己的脚——自作自受。在大零卖场和终端的操作上，各企业应避免资源东投西放，一定要注重单店的投入产出比。要善于把有限的市场投放资源与商家的赢利计划捆绑，把资源用出实效。
三是不要过分依赖出口。国际化绝对不像有些空调企业想象得那么简单，把产品卖出去了就是国际化了，也不是把工厂建在人家国土上就成全球化了。关键的是，你是不是把企业文化、市场理念以及赢利模式也做到了成功嫁接。只有把贸易争端、技术门槛、反倾销等一系列风险做到了掌控，你才真正踏上了开拓海外市场的征途。
四是做长寿决策不做短命战术。空调企业的成功除了上述的聚焦、防御和着眼于未来，还有就是扎扎实实地把产品、技术做好；关注顾客，切中需求，做好品牌，靠炒作某款空调产品救活整个企业的时代已经过去了；运作卓越，放眼未来把企业的战略做长一些。
五是正确对待库存。截至到今年8月底，空调库存预计超过1000万套，新能效标识制度的实施，宣布了这些库存空调的“刑期”，为厂家“回炉”增加了储存、运输、生产改进、包装等诸多环节的成本。另外，来自压缩机厂家的数据也表明，一线品牌囤积的压缩机高达400多万台，这也为新冷年启动生产实施新产品策略带来很多变数，库存成本若不能及时消化，历史遗留问题不能妥善解决，势必影响新冷年的渠道政策和经销商的回款积极性以及企业产品和技术的升级换代。
六是治理大客户。中国家电的大客户——家电经销商可以说是工厂自己一手“养”大的，他们都有一部很辉煌的“傍大款”的历史，所有的经销商都是工厂用优惠政策制造出来的。然而现在这些大户到头来翻脸不认人，你含辛茹苦把他们“养”大，现在他们翅膀硬了，采取的很多行为给厂家造成经营被动、价格混乱、利润透支等后果，最后一拍屁股走人——他另攀高枝去了，一脚把你踢走轻松得很。因此，空调企业在进入一级城市的主流商圈时，不要照顾面子或一叶障目，总做“无偿捐助的买卖”了。如果说以前人家“傍”你可以一起享受掘取N桶黄金的喜悦，现在你再去“傍”人家指望丰厚的利润回报，那怎么可能呢？时代变了，物是人非了。因此，每个工厂的大客户部一定要花大力气来研究“傍大户”的成本问题——进店费用、促销资源、管理成本、投入产出比、品牌形象、合作前景等等。合理选择大客户、选对大客户已经成为空调企业市场营销优先考虑的重要策略，否则你进一百个店有80％以上的在明亏或暗亏，现在的市场竞争格局下，你能亏得起吗？能亏几个月？
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