2004年空调冷冻年度已经与我们握手告别，2005年冷冻年度已经开始，2004年留给中国空调业很多的思考，此间业界和媒体均称，截止到目前国内有近900万套的库存滞留在经销商手中，出口的空调中也有50%左右滞留在海关仓库和出口国海关码头，按照今年出口2300万套的保守估计，也有1200万套的相对库存，内销与出口这么大的库存量犹如一颗定时炸弹，随时随 地都有爆发的可能。另外，各大品牌出现的大幅增长，品牌的心理预期和目标有了明显的提高，繁荣的市场表面掩盖了市场深层的隐忧，如技术创新动力不足、国内品牌之间为单纯追求出口量拼价格。市场数据表明，今年一级市场销量明显放缓，淡旺季差距在缩小；大连锁卖场的价格下浮，决定了2005年的开盘仍将拿“价格开刀”。 就是在这样的行业背景下，澳柯玛空调经历了2004年的市场洗礼后，市场增速稳步盘升，企业运营更加规范，市场赢利能力不断增强，企业发展步伐更加稳健，截止到8月31日，实现内外销量突破100万套，比去年增长67%，出口增幅达230%，品牌知名度大幅提升，已经进入中国空调行业前10名。面对2004年取得的可喜成绩，澳柯玛空调又把更多的目光和资源投向了2005年：不盲目做大，不盲目加大库存，继续精耕细作、精益求精，加大淡季促销力度，积极调整产品线和价格体系，扎实开拓二三级市场。 诚信奠定基石 打造共赢价值链 仔细观察澳柯玛空调这几年的发展，记者发现贯穿澳柯玛一条重要的经营主线就是诚信，在其企业内刊《共识》上、车间里、办公室里到处可以找到这种潜移默化的企业核心价值观：坚持诚信、绩效优先、竞争向上。在澳柯玛人眼里，诚信成了信念，成了文化。对消费者讲诚信，奉献质量信得过的产品，不做虚假宣传，不搞花架子，不图虚名，不低价倾销，不贬低同行。从消费者中来到消费者中去，永远与消费者站在一起。澳柯玛空调对企业和产品的宣传，始终坚持实事求是、对消费者负责的态度，不会做那种夸大其词的张扬式宣传，既对消费者尊重又不误导消费。澳柯玛集团空调器事业部总经理刘家新说，我们不掩饰企业及产品的缺陷与不足，而讲实事求是，我们的企业发展到什么水平，就对社会说有了什么水平；我们的产品达到了什么质量，就和消费者说达到了什么质量；没有达到的我们不说，但我们会努力去做。 在产品开发上，澳柯玛空调充分考虑市场和消费者的需求、价格上的承受力，在保证优质、实用的基础上，尽量降低产品的成本，强调高性价比，使消费者用上物美价廉的产品，甚至给消费者超值的奉献。澳柯玛空调的服务更讲的是诚信，产品跟踪，听取用户的意见，维修服务完了以后，都有用户电话回访，看维修人员是否违规违纪、服务质量差或是打扰了客户。如：为了让“飞鸽型”订单变成“永久型”订单，澳柯玛对全国客户实现心贴心的“零距离服务”。澳柯玛空调制定了服务“非常战略”，保持“三通”（通信，通电，通邮），四不断（联系不断，交货不断，访问不断，接单不断），“请进来”与“走出去”双管齐下，先后派出28个分公司的客服代表拜访客户，与经销商结成战略同盟，严防订单流失。并且对每一笔订单都做到“盯着、关着、跟着”，服务到底，让客户由衷感到踏实。 从建厂初期，澳柯玛空调就持续通过不断的技术创新，以差异化的产品和技术满足消费者求新求变的需求。澳柯玛空调处处为消费者着想，永远与消费者站在一起。澳柯玛集团董事局主席鲁群生有句耐人寻味的话：澳柯玛的产品没有最好，今天的就比昨天的好，明天的就要比今天的好。澳柯玛在产品品质的追求上永远都在不断进步，对“好”的追求永无止境。 在处理与合作伙伴的业务关系上，澳柯玛空调重合同、守信用，在与业内同行的发展关系上，不低价倾销，不贬低对方。关于如何处理好同行之间的发展关系，鲁群生说，要谋求双赢甚至多赢，现在的经济环境下，一个企业单枪匹马很难打开局面，必须结成生命共同体，相互促进，才能有大的发展。 一直以来，澳柯玛空调凭借集团公司良好的上市背景，以规范的企业运营占领市场、创造市场。从去年年初开始，澳柯玛空调又提出了大力建设澳柯玛信誉度，包括在供应商、销售商、银行，都要打造澳柯玛的信誉标尺。经过近一年多的努力，澳柯玛目前已经在银行系统中拥有了良好的信誉度。如，在青岛市交通银行，信用额度已经有１亿元。其它的如建设银行、农业银行、商业银行等都有一定的信用额度。前期青岛海协信托投资公司成功运作了澳柯玛空调的5000万元集合资金项目。 提升整个团队素质 构筑人才战略高地 在外围建立信誉度的时候，澳柯玛还提出要建立员工信心。只有公司内部的员工有信心了，才能让经销商，让供应商对企业有信心。连续三年澳柯玛空调每年都引进近百名大学生充实到团队的各个部门，对岗实行竞聘，能者上，庸者下，建立“人才特区”，如引进的国内十大策划专家祝刚分管技术和市场，引进的留德博士朱荃华分管国际贸易，而对于内部人员不能胜任的就通过外部招聘的方式解决，目前澳柯玛空调中层队伍中有４个这样的外来“和尚”。 在建立员工信心时，澳柯玛空调首先从树立中层的信心开始。2003年7月刘家新上任总经理以前，由于原有的中层人员几乎都已离开澳柯玛空调到其他产业去了，所以澳柯玛空调就开始展开每个岗位内部招聘。把每个岗位的工作要求，工作性质发布出来，然后让全事业部人员经过层层选拔竞争上岗。经过近一年的时间，那些竞争上岗的人员中，90％都能出色的发挥作用，10％的人员是基本符合岗位要求。 对于销售领域的分公司经理，澳柯玛空调要求三讲：讲团队，讲学习，讲正气。讲团队，在目前的社会中，任何一项事业都不是靠一个人的力量干出来的，是要依靠一个团队的力量。单枪匹马地干不但没有意义，有些时候甚至会影响公司的整体计划的实施；讲学习，那更是与时俱进的一个要求，世界在不断进步，周围的环境不断变化，如果不能适应周围的环境，跟上外界变换的步伐，肯定要被淘汰。丰田董事长奥田硕曾说过：只有那些能够自如地应对经营环境的变化，不断进行自我变革的企业，才可能超越时代地保持住自身的优势。企业的变化，事实上就是具体的人的思想、意识的变化；讲正气，正气就是日常的处事、为人必须光明磊落严正公平，如果没有这条要素，那么在正常情况下，在中国就没有办法开展任何事情。在澳柯玛空调的车间里悬挂着一幅很大的警示语：有德有才提拔重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。 对分公司经理颁布“三讲”政策以后，就是选拔人才了。分公司经理是公司战略和策略的执行者和实施者，他们素质的高低直接影响到公司运作的好坏。在2003年以前，澳柯玛只有14个分公司，而去年7月则扩到28个分公司。在这样的扩张中一大批人才脱颖而出。澳柯玛在选拔人才时几乎是“不拘一格降人才”。如浙江市场以前的销量只有2000万元左右，相对于这么大的市场，占有率方面很低，在澳柯玛的销售系统中，排名也非常靠后。刘家新上任后就来考察，在办事处的时候，看到售货经理经常看一些营销方面的书，于是就问售货经理，搞售货的也要看营销方面的书吗？他回答多学一点营销知识对售货也有好处。刘家新觉得其是个营销人才，于是就决定让他来做浙江区域经理。结果在2003年浙江区域就做到9000万元，被评为澳柯玛的销售状元，而他也成为澳柯玛销售体系中的一名复合人才，因为空调的服务非常关键，有服务意识的人来做营销可以说是事半功倍。 正如刘家新所说，一个人不成长很可怕，不知道怎样成长更可怕。澳柯玛空调就是给那些渴望成长的人才以广阔的舞台，让人才的健康成长在澳柯玛空调变为现实，并由此提升整个团队的凝聚力与战斗力。正是有了这样一个团结、勤奋、积极向上的人才队伍组成的团队，澳柯玛空调才能在如此恶劣竞争环境下脱颖而出，成为行业不可小觑的一支新生力量。 发动渠道革命 全面备战2005 澳柯玛在2004年度，一改以往“主攻农村市场”的战略，实行由“农村转向城市”，与全国主流的经销商展开多方位的合作。刘家新用了几个月的时间遍访全国重点市场，先后与中永通泰的19家成员单位和苏宁、国美、五星的部分连锁店建立起合作关系。 2003年12月，国内家电巨头中永通泰与澳柯玛集团签订总计8亿元的年度合作合同，其中空调占据了6亿元的份额。五星系统则成为澳柯玛在江苏的主要销售渠道，2003年的销售额达到0.7亿元，2004年度的销售额突破了1.2亿元。 在结盟主流渠道时，澳柯玛又重新调整市场布局，提出“立足山东、牢据北方、抢占南方”实施重点突破的方针。运用“求实、求细、求强、求大”的策略，对市场进行全面覆盖。 澳柯玛空调销售公司总经理高灵军说，2004年度澳柯玛空调品牌形象持续提升，取得了行业一定的话语权，“直营+区域代理”的销售模式取得了根本性的胜利，很低的库存规避了经营风险和2005年度开盘的价格战尴尬，“总成本领先”战略使得澳柯玛空调的持续赢利能力大幅增加，与一线品牌的价格相差不到300元。 在刚刚召开的2004年销售总结和2005年战略规划会议上，澳柯玛集团空调器事业部总经理刘家新说，2005年澳柯玛空调的销售目标是150万套，其中外销20万套，产值22.5亿，增幅将达到50%，这个目标是符合澳柯玛空调实际的，符合当前澳柯玛空调拥有的现实资源，这个目标是真正的而不是形式的，因为合理的目标才是成功的基础。他说，要用两到三年的时间，精心打造一个有活力、有朝气的团队，让澳柯玛空调成为行业一流的公司、受人尊重的公司，成为中国空调业的中流砥柱。他表示，世界空调业全面向中国转移、沿海空调业向内地转移、空调业向非空调业转移、中国正日益成为全球空调的制造中心和出口基地，在这样的背景下，澳柯玛空调需要一场真正意义上的胜利来奠定它在澳柯玛集团的地位，更需要一场扎实、诚信、规范、创新的胜利来奠定澳柯玛空调在中国空调业的地位。 在2005年度的品牌和市场推广策略方面，澳柯玛集团空调器事业部副总经理祝
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