带领“美的”这艘家电航母在市场的海洋中驰骋43年之后，掌舵人何享健觉得有必要再次对航向进行调整。在此前的2010年，美的集团销售收入超过千亿元，达到1150亿元。如果继续按照2011年上半年40%左右的增长速度，美的5年实现收入翻番的目标或许要提前。
不过，何享健还是想把速度慢下来。“宁可走慢两步，不可走错一步。”他再次提醒自己，他的忧虑在于，企业经营能力的提升速度不及规模扩张速度，公司的长远发展面临瓶颈，所以必须要战略转型，向效率要驱动力。
美的忧虑
如果非要用一个词来形容美的的话，“高速”肯定是其中之一。1997年，美的的营收只有30亿元，到了2007年，销售规模已经是10年前的25倍，达到750亿元。
一系列的数字似乎更为直观：2005年美的销售收入为456亿元，2006年570亿元、2007年750亿元、2008年900亿元、2009年980亿元、2010年1150亿元，2011年则达到1400亿元。
快速的增长并没有让美的感到轻松。
2011年中报显示，美的电器营收为620.37亿元，同比增长58.97%，但是归属于上市公司的净利润为19.75亿元，增长率只有13.64%。
“盈利增长整体不错，但是规模增长更快。盈利能力的增长跟收入规模的增长有一些差距。”美的电器董秘李飞德说。
同时，由于国外经济环境的恶化以及国内房地产调控和国家扶持政策的陆续退出，家电产品的增速已经明显出现疲态。美的电器2011年中报显示，上半年冰箱和洗衣机业务的营收分别为82.28亿和59.25亿元，增速分别为46.86%和22.57%。但是2010年上半年，这两个品类增速依次是99.16%和100.38%。
在中国整体经济都在转型的大背景下，过去推动企业高速发展的一些基础条件在发生微妙的变化。过去低成本要素对于中国大多数消费品都是一个典型的竞争优势，但是这种大规模、低成本的环境正在发生变化。
强烈的忧患意识让美的保持了足够的清醒。从2011年5月起，美的公司高管开始走市场，从成都到西安、石家庄、福州，在对市场进行大量的调研之后，美的高层更确信了自己的判断：以往的发展模式在家电行业难以为继。
“春江水暖鸭先知”，美的对市场环境的高度敏感，使得它在家电市场依然一片繁荣的2011年上半年就看到了问题。
中怡康提供的一份数据显示，2011年前10个月，国内冰箱市场共实现零售额782亿元，同比仅增1.3%；洗衣机市场实现零售额466亿元，同比增长9.1%，但是零售量增长只有6.6%；空调下滑态势更为明显，前三季度，市场零售量增速分别为17.7%、9.2%、-14.8%。
未雨绸缪胜于亡羊补牢。如果继续强调规模优势将使企业面临很大的风险，必须要开始战略转型了。由此，2011年被美的定位为“转型升级之年”。
2011年7月下旬，美的集团召开2011年半年度工作会议，在这次会议上，美的确立了“转变发展方式、推动战略转型”的发展路径，而转型的首要目标为 “从注重增长数量转为注重增长质量”。
何享健说：“我们要正视自身在发展中存在的问题，无论是企业、团队还是个人，哪有十全十美?唯有反思、变革、拿出措施去调整，才有持续的提升。”
内涵增长
2011年9月15日上午，美的集团高层参观了公司研发、制造体系部分先进单位。美的认为，要重视精益制造，以提高效率、产品创新、品质提升等保障持续的竞争优势和利润优势。以美的的规模优势看，制造环节节省一个点就将产生15亿元的利润。
与此相呼应，美的一个生产车间的标语是：“制造：美的下一座金矿”。
事实上，美的集团转型总的要求，除了要实现从注重增长数量向注重增长质量转型外，还要从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精益管理转型。归根到底，美的要以产品力和经营效率为支撑，实现内涵式增长。
美的集团副总裁黄晓明表示，外在的很多东西是企业不可控制的，效率是可以控制的。资本、人才、技术、渠道等美的都有了，具备了转型的基础与条件。
具体到对效率驱动的落实，美的在组织、管理、资源三方面进行了改革和调整。在组织层面将进一步扁平化；在管理层面，提高运营水平，大力推动资源协同与整合，坚持内、外销价值一体化运作；在资源方面，提高资本的收益率、各类资源的投入产出比，加强价值链的资金管理和利用。
美的电器董事长兼总裁方洪波的要求是：所有的东西都要具备可控性，由此实现对效率的掌控。
除了反复强调的效率外，美的转型的另一重点就是产品力的提升。“产品要能够更好满足消费者的使用需求，包括技术、品质以及售后服务等等，都是我们追求的。”方洪波说。
以技术为例，仅硬件投资就超过4亿元，在顺德建设的制冷技术研究院已于去年10月落成，该研究院汇聚了近200位来自世界各地的制冷专家。
时间再往前倒流7个月，2011年3月29日，投入逾2亿元在上海筹建的机电技术研发中心正式揭牌，该中心引进了一批全球顶级的机电专家，以期在未来巩固美的在电机领域的技术优势。
对于当前到未来3年至5年的应用技术研发，美的各个产品事业部都建立起了各自的研究机构，针对市场需求研发先进应用技术，如电磁加热技术、洗涤技术等。美的大大小小数十个品类的产品，每种产品都拥有自己的专业实验室和检测中心，拥有多个国家级企业技术中心和国家认可实验室，拥有德国VDE认可实验室、美国UL认可实验室等多个国际领先水平实验室。
美的制冷家电集团家用空调事业部总经理吴文新介绍，目前初步建立了研究成果转化机制，“研究院推动”与“产品开发部门拉动”两种模式并行，已有26项研究成果在事业部转化实施。据统计，截至去年8月，美的制冷研究院累计申请专利4000余件，发明专利800余件，主持和参与国家标准修订77项，行业标准114项，其技术含量和数量都处于行业领先地位。
当然，在优势技术的基础上，美的要求这些产品必须最大程度满足消费者的需求。据了解，原来开发一款产品，只会有开发时间上的限制，最终能卖出多少，研发单位不必考虑，但是现在就要求技术和市场需求很好结合在一起。
变革基因
《周易》说，变则通，通则久。
在美的，这句话不止一次地被提起：美的唯一不变的就是变。据说这是美的人的一句口头禅。在美的诞生后的40多年里，“善变”的基因已经深入到美的的骨髓，成为其最重要的企业性格之一。
对于美的内部的老员工来说，半年一小变，两年一大变已经司空见惯。这也就不难理解，在2011年，美的为何再次开始变革。
有观察人士甚至认为，因为这种“不怕变”的基因，即使在2011年下半年家电市场增速没有趋缓，美的也会启动它的战略转型，因为它很清楚，有良好的盈利才有高质量的增长，没有良好的盈利，只有规模上的增长是不可持续的。
的确如此，在这40多年里，美的一直在进行着变革。经营业务的变革、经营机制的变革、管理的变革，销售的变革，产品技术的变革等等。
在经营业务方面，1984年底，美的做了4年电风扇后，开始筹划空调项目。而当时空调是耗电大户，属于国家限制发展的行业，市场又没有开启，前景很难判断。不过，美的认为，随着经济的发展，人民生活水平将逐步提高，市场潜力巨大。
何享健的坚持让美的很快生产出了第一台空调。但是随后的好几年里，美的空调业务一直陷于僵局状态，每个月的产量只有几百台，生产线勉强维持。但是事后证明，就是因为这次变革，使得美的正式迈入大家电行业，为日后成长为家电巨头打下了坚实的基础。
2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，切入洗衣机和冰箱领域。由此，美的白色家电产品线构建完成。
当然，在经营业务的切入过程中，美的的态度是“有所为，有所不为”。面对汽车、互联网等产业散发出的阵阵香味，美的也曾动心过，但最终，这些产业并不符合美的总体战略，由此被果断地放弃了。
在管理方面，1997年，美的开始实行事业部制改革，这是一种分权制的管理方式，让每一个下属事业部享有所有经营权，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出身来，从新高度进行决策。这种变革，让美的迅速崛起，规模快速扩大。
即使是让美的人引以自豪的事业部制改革，也依然是处于“分”与“拆”的动态变化中。1999年，美的将电风扇和电饭煲系统整合为家庭电器事业部，但是2002年，又将家庭电器事业部一分为四：电饭煲事业部、电风扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部。2010年，美的空调事业部又将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理，在事业部内部成立国内营销部、海外营销部和制造本部。
财经作家陈润在一本书中这样评价美的的不断变革：企业在高速发展的过程中，风险之大无法想象，这就好像在高速公路上疾驰的汽车，遇到一点小的磕绊就可能翻车。要想不翻车，既要看清前方的路况，更要精于变化：踩刹车、加油门、转动方向盘……只有不断调整，才能找到新的平衡，实现新的加速度。
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