日立:竞争就要先下手为强

日立公司全球总裁庄山悦彦近日访华时宣布，从现在到2005年，日立公司在华的销售额将从2000年的11.5亿美元增长到45亿美元；现地生产将由5.2亿美元扩大到40亿美元；采购额将从5.8亿美元扩大到37亿美元。 增长幅度预期如此之高，表达了日立对中国市场的信心。但在记者眼里，日立选择的发展重点——信息电子是一个竞争激烈、充满风险的领域，诸多中国企业铆足了劲在互相比拼，跨国公司也纷纷抢滩，市场现有的一部分产品如空调、彩电等，已是供过于求。 庄山总裁认为，这个市场的确有许多企业在争夺，在激烈的竞争中，日立要在技术上先下手为强。如洗衣机、空调，中国企业的生产水平相当高，我们不能和他们硬拼，而要在更高的层次上开辟新市场。就拿电视机来说，据我们的市场调查，显像管市场已逐渐衰落，日立将停止生产显像管产品。两三年后背投、等离子彩电将占市场主导地位，这两种产品的潜力和机会都很大，所以，日立今年已在深圳和福建建起了合资企业，开始生产背投电视及其显像管。在电子信息领域，日立今后不仅要提供硬件，还要在软件上有所作为，为客户提供解决方案和技术服务体系。 庄山总裁笑言，先下手为强，说起来容易做起来难。要实现这种构想，必须加强研发。我们历来提倡“技术的日立”，目前公司的研发投入占公司销售额的7％，大约在5000亿日元以上，就是在世界范围看，这个投入也是相当大的。日立2000年在中国设立研究开发中心后，积极与中国的知名大学、研究机构及企业等合作，在众多领域开展了共同研究。近日，日立又与清华大学合作建立了“清华大学·日立未来先驱IT联合实验室”，开展引导IT市场需求的先行研究。 日立公司创立已90多年，产品涉及机电的各个领域，为了保持在各个领域的技术优势，不仅要注重研发，还要不断对公司进行体制改革。庄山总裁认为，日立的“大企业病”不说到了晚期，也到了中期，必须和它斗。目前，日立正在进行这方面的改革，比如推进公司分社化，权力下放，精简职位，打通上下级沟通渠道，防止官僚主义，以提高效率等等。为了吸引和留住人才，日立还开始改革论资排辈的老制度，开始实行以实力论职位。庄山总裁透露，日立不久会有很大的变化。