2013年，伴着恒星人的不懈努力，已近尾声。回顾这一年，对于恒星人来说，有付出、有汗水、更有突破。每一个恒星人都被这个不平凡的2013年刻下了深深的印记，同时也对即将到来的2014年充满期望。
本月，本报通讯小组，代表恒星的同仁们，专访了董事长袁博洪先生，希望通过集团最高领导者的慧眼，与恒星人一同放眼未来，让大家从以下的问题中，清晰的看到恒星为大家搭建的是什么样大舞台，是如何让我们携手共舞的。
本报记者：年关将至，请问您对这即将过去2013年总体发展有什么感想，或者有什么总结？
袁董事长：
从我的角度来看恒星，过去一年是最关键的一年，由于外局大形势并不是很好，这是整个行业、整个社会的普遍现象。
回归从恒星的角度去看，尽管外环境有很多不利因素，但我们在经营方面还是有一定的增长。因为我们整个集团内部拥有非常好的状态，即使在这个艰难的情况之下，我们仍可以从一些渠道，得到更多的，更新的信息和资讯。
其实今年大家都是处在观望阶段，很多公司都不是很理想，整个行业不景气。恒星虽然没有达到我预期的业绩，预定的目标，但是从整个公司、整个团队来看，我们拥有着很好的形势，无论是在整个运作上或人事上都能保持一个高度的状态。我想拥有着这样的一个团队，一旦大环境利好的情况下，那就将是恒星的收获期，是我非常期待的。
恒星在未来一段时期里，不但要提升自己，还要完善我们内部的不足，这个工作要适时的，有力的去推行。一旦大环境有所改善，加上我们提升到位，未来的恒星，是很值得期待的。
本报记者：您刚才一直提到公司，其实我们公司名称是“恒星”，但是我们的产品又是以“宏星”命名品牌，这对于我们的品牌建设会不会有冲突呢？您是怎样定位公司名称和品牌的呢？
袁董事长：
其实这是一个美丽的误会，当初我们成立的时候，公司是以“恒星”先在工商部门注册的，后在发展过程中，去用“恒星”注册产品商标时，却发现已经有人在用这个名称了。所以我们做了一个灵活的变动，启用了“宏星”这个名字注册产品商标，它们几乎是同音，这是没有办法中的办法。
其实在“品牌名称”和“公司名称”方面，很多公司都是有差异的。只是我们认为“宏星”跟“恒星”可能容易让人存在疑惑，也确实给我们内部或客户端造成了一些不明朗的地方，我们需要等待时机调整。从整体上看影响也不是很大，但我们正在努力改变这样的现状。
这种疑惑不会像一些汽车或电脑公司，其实他们的公司名称和从事的品牌也有可能都不一样，有些企业里面有很多品牌。我们公司主要是一开始没到位，没有同时注册，所以，我开始就说了，这是个美丽的误会。
本报记者：我们公司的产品一直备受外界的关注。目前公司有满液式，喷淋式、高温热水机组，现在公司也一直着力于研发，对于这些产品的维护和未来机组的研发方向，您是怎样看待的呢？
袁董事长：
我们有一个既定的方向。目前来讲，满液式、喷淋式机组都是停留在螺杆机阶段，在产品链里属于中端的产品。未来，我们会向离心机最高端的方向去发展。满液式、喷淋式机组现在是我们的主打产品，未来，恒星肯定会往大的、整体化的项目去提升。因为以我们经营方向或是以我们所具备的条件，那些价值比较低，空间比较低的产品，已经停止了。恒星要往高端的、重型的、价值更高的项目上走，所以大型设备、工程、一体化的、整体承包，另外还有某些新产品领域，节能、热能、冷冻冷藏等都是我们未来要去发展的。大致可以明确有四个大的发展方向：
1:保持我们工业设备的制造优势；
2:在暖通空调方面进行开发；
3:冷冻设备的制造和销售，这是国内本行业未来的一个走向；
4:热能设备的开发，这是一个全新的行业。
本报记者：如同袁生所说的，我们的产品要往高端发展，这样也可以增加我们企业和品牌的含金量，对于我们企业的核心优势和市场定位您是怎么看待的呢？
袁董事长：
公司的核心优势有方方面面的，能够生存20年留下来，当然有它的优势。核心的优势就是我们核心的理念，你抱着什么样的理念去经营，这个公司就会有什么样优势，什么样的发展。
当然，其它方面的优势，那就有很多了，一是我们的团队，恒星的团队在同行眼中是非常优秀的，经过这么多年，恒星仍然保持着非常优秀的团队，很多人是弄不懂为什么会有这样的魅力的。
另一方面，我们的产品质量和核心技术都有自己的优势，很多客户也曾经和我讲，我们十几年前都用你的东西，今天还在用，这就说明恒星在质量方面一直保持着优势。我们拥有着20年的经验，我们对设备的核心技术能够充分地去掌握。例如，我们能够做两器，两器的核心在哪里呢？就是主机，他的压缩机是别人做的。接着下来是两器制造，所有的技术关键点就在两器制造方面。
还有一个关键点就是我们的服务，我们的目标是做要到让客户满意，令到客户感动，这是我们的一个方阵。
其实我们回头去讲核心理念的时候，我们对企业的经营，对顾客的服务，其实都是延伸于这个核心理念。只要我们能够不断的提升自己，这个就是我们的优势。
尽管20年了，从一名员工的角度来看，恒星并没有显示出老态。其实20年，已经有很多公司是板块一个了，都是老资格、老师傅、老革命的东西已经成型了。但是今天从这里来看恒星，她并没有这种老态，因为她每天都在改变。每天都在提出改革要求，一些新的形式，新的技术、新的管理模式都体现在市场需求以及经营的需求方面。
对于的市场定位，我们是比较保守，比较稳重的。我们只做空调。空调里面也细分，哪些我们做，哪些先做，哪些后做，不会一下子展开什么都想做。所以说，无论是整体规划，或是市场的定价，服务等，我们都会从高端定位。我们需要坚持做高端的品牌，顶得住市场的诱惑，又或者是坚持自己，这就是我们的市场定位了。在做好某一样或某几样东西的同时，有足够的能力，足够资源的时候，才会在周边开发。未来的几年，我们也不会超出这个行业，现在的定位就是“专”和“优”。
本报记者：刚刚袁生有提到，很多客户用我们的机器用了十几年，还在用。现在恒星的知名度是比较高的，尤其是在工业领域，未来我们会如何继续提高我们产品和品牌的知名度，扩大我们在行业内的品牌影响力？
袁董事长：
在这个方面，恒星在外界一直是比较低调的，但是要高调的时候也要高调，只是你要高调之前，是否有足够的底气，有足够的实力，去高调呢？我们是分两个层次，两个阶段来走的。目前来看，在工业领域几乎是没有人不认识恒星的，是可以跟一些大品牌来比长较短的。无论是在业务上、投标上或在其它地方碰面的时候，我们都没有怕过谁。未来应该是在这个基础之上走向所谓的高调，针对这个问题需要做充分的布置。这两年我们稳固了主营业务，及时在各行业内进行细分。正如我刚刚讲的，我们在未来的四大方面去怎么加强？哪些轻？哪些重？我们会排序。在扩大品牌的影响力时，首先要把行业进行细化。目前在分类、分项这块，我们没有做到更细致。所以在这个行业内的影响力，我们还会花五年、十年，这个是绝对会做到的。从低调走到高调，我们已经走过一个这样的历程，我希望未来可以在空调冷冻这个行业有一番作为，这是一个等待着我们的工作。
本报记者：恒星现在基础都牢固，很有底气了，对于市场销售，我们有没有一些新的行业的规划？
袁董事长：
其实这也是我上面所说的，我们要在工业行业里面，去把行业细分，再针对性的配套资源，走向一个新的行业。
至于刚刚提到的几个方面，一些是总的统称，比如工业行业，暖通行业，但在暖通行业内我们又能做什么？这个是需要去具体落实的，不会是所有东西，例如风机盘管，前面要不要铺开，我认为这是不必要的。哪些是我们该做的，做一些我们能够做的，做一些我们能营利的，那就要细化后再去定位。我认为这是我们需要去做的事情。
其实我们已经花了两年多的时间做销售渠道的建设，这两年已经有一定的成绩。这也说明了一件事，我们的团队也存在细分。我们有一个很庞大的销售团队，却只是作为一个整体来规划，我认为是不适当的。这个团队里，有些做暖通空调、有些做工业，有些做冷冻冷藏，是用一个方法去维护或建设？还是针对性的把他分解出来，配不同的策略，不同的资源，或是配不同的技术？我想除了行业的细分，销售团队也要做细分。我们在未来落实了这些方面后，会达到一个怎样的效果。
本报记者： 恒星公司每年都会与许多高等院校展开合作，类似设计大赛之类的专业比赛，同时也是许多高校毕业生实习基地，并在多家高校设立奖学金，请问您对这种“校企合作”有什么样的看法？这种做法在企业的发展中又能起到什么样的作用？
袁董事长：
这个可以举个例子，比如麦当劳在你3岁时就开始做广告了。其实以目前这种趋向，除了提升一个公司在社会的知名度之外，更重要的是履行了社会责任，这个是很关键的一点。因为我觉的一个企业以赚钱为目的之外，还有另外一个目的，就是企业在这个地方或是这个社会，产生了一个什么样的价值？因为每个企业能够发展上升，是离不开社会的资源。包括我们的同事来自五湖四海，政府，市场等，所有的资源都是来自于这个社会。如果今天我们有这样的能力，我们就要履行这个社会责任。对于教育，是国家未来的重要趋向，他们是未来的主人，我们的下一代，我认为把这样的资源放在教育方面，应该是一个比较直接的投资。从更长远的角度来看，如果他们能够来到恒星，将来也不会对恒星这个品牌有什么抵触，同时也会有一些好感。在这么多的理由之下，在我们也有这种能力的情况下，我认为值得去做。
本报记者：对于恒星公司的管理，向来是大家津津乐道的，恒星集团按照职能的不同分成多个子公司，包括恒星、联合、恒雅、恒迅、恒仰等等，请问您如此设立的出发点是什么？其中又是如何的实现资源的整合和人员管理？
袁董事长：
这个问题很多人问过我，包括很多媒介也问过这个问题。我想作为一名经营者，一定要超越传统的模式。在一个公司里面设置不同的职能，这样的设置会让一些有能力的人发挥不了，因为大家只是为某一个公司来服务而已，这种服务是被动的。我希望集团是一个平台，这个平台不只是一个方面或是一个方向去取得利益的。我所提出来的这种经营模式，是有权威来验证的，这就是阿米巴经营模式，一个比较权威的经营模式。他会把一个集团公司，或一个大的企业划分，成为很多小公司，让每一个小公司都独立运作，然后自负盈亏。这让员工的心态，从为老板干变成为自己干。因为当设立了很多公司的时候就会有很多的组织，或是有很多干部或有很多经营者，这些经营者就会跟公司制度和回报机制扯上关系的。
所以我的想法是，要把资产的拥有权跟经营权分开，股东和老板是资产的拥有者，所以他会取得资产拥有者的回报。企业应该是由员工来经营，那员工也应该拿回他应该有的一份。如果这个界限我们能够划分清楚了，然后把利益、配置也搞清楚的话，股东做股东的事，管理做一个定位。更大发挥的是，你怎么把这些人都变为老板，当然主要是在高层比较显著一点。具体的就是一种金字塔式的管理模式，但是最起码所有的经营者们都知道，我要取得利益，取得回报，我就要虔诚的付出，我付出的是有代价的，是有回报的，这个就是我当初要设定的东西。
很多人当初跟我说，你设立了这么多公司，增加了税负。其实能纳税，严格来讲也是你的一种价值。如果你的公司在一个地方长期都没有纳税的话，我想政府的人应该也不会让你存在，这个是很现实的问题。所以我们要创造价值其实也包括政府，我多纳税证明我有能力，你能赚的越多，能纳的税就越多，那么这是合理的。因为你没有价值的话，政府一打开你的档案，恒星啊，从来没交过税，我想他明天就会把你关掉。所以从长远来看呢，我有信心把这个再细化，加大一点力度，让他浮起来。
在我的五年规划里，我希望每一个人都是受益者，如果能够真正把制度都落实，真正实现全员去经营，让大家感觉自己也是老板，今年我赚多了，我就能够拿到更多。这样的经营其实就是让企业的利润最大化，成本最小化，因为公司里面是有很多的资源，这个公司有的，那个公司不一定有，当你把好几个公司捆起来的时候，就可以把一些大的项目都经营下来。虽然恒星只是做机组，但是还有很多的资源，两器我们有没有啊？工程力量有没有啊？资质有没有啊？如果每个公司都设一个人事部，财务部，设计部，其实是很不可靠的，因为每一个公司都要五脏俱全，人员配置是要成本的。如果我们能够把有限的资源通过不同的公司做出1+1=3的状态，那就是利益最大化，成本是最小化。用这个机制把管理简单化。当刘总站在恒星的立场上时，他就是要承担这样的责任，这样我们的管理就简单了，老板只管他。
像我们的代理其实也是这种模式，我只给你一个产品，一个价钱，你怎么经营、怎么控制成本、风险那是你的事。如果这些东西都给公司管理，那这个公司肯定会很复杂，所以这也是一个很重要的思维，没有这种动力的话，是很难生存下去的。我希望集团就是一个平台，里面有很多的角色、配置，这些人都动起来，就不是1+1的问题了。
企业要在不断改变的环境之下，实施经验，真正发挥潜在的能力，抵抗环境的变迁。现在所有的成本都在不断上升，这个行业里面过分投资，产能过剩，最后就是拼价格，我不跟你来这套，因为我的人员能赚钱，这些就是我们潜在的能力。
本报记者：展望未来，关于恒星未来五年有什么样的战略规划？
袁董事长：
今年我们已经把战略规划提升为集团的重要工作，主要从2014年至2018年开始，营业额方面有要求，5年之后，我们要做到8个亿，这是一个很明确的目标。在经营方面，也会有一些改变，原来我们设定是自产自销模式，以后会逐步以销售为方向去调整。这跟经营管理改变有关，低价值的东西，就不值得再去自己做自己卖。
先要把恒星的渠道做大，把品牌做大，然后别人帮我们做就好了，这是一个很明确的改变。建立一个庞大的渠道，要像苏宁这个方向走，但我们会抓住自己的核心，该做的东西要做，不该做的东西，我们就只去卖。但是卖你要有本钱啊，最大的本钱就是你的通道、渠道。所以，在这一块我们会有一些改变，将来我们是以销售为主导，直到我认为哪些卖得好的，值得做的才做，不会先投入再去卖。因为如果什么都做，那资源分配，专业程度都会有些不足。所以先建品牌，再建渠道，再去卖东西，再去做东西。这些主要是在策略上的改变。
另外就是生产高端的产品，然后再开发周边的产品。比如OEM，这也是规划中的一部分。第三就是以工业产品为主营业务，利用新的节能技术，或是生产能力，围绕我所说的四大方向去发展。专业方面我们已经明确提出了总的方案，同时会在12月份的“公司中高层管理人员拓展活动”中，去落实到各个公司或事业部，确保拟定的战略，能够实施、落实。
在短期目标方面，我们希望集团公司和事业部，在3年里，一定要有盈利，并在2013年营业额上，最低增长15％。要求每年经营税后盈利，不低于5%。这是稳重并保守的要求。在5年之后，每年的盈利，不少于6％，整体达到上市要求，这就是我们的5年计划。
结语：通过袁董事长的亲自解读，恒星的蓝图现已清晰的展现在我们眼前，我们相信，有这样的别俱特色的经营模式，有这样未雨绸缪的战略规划，我们可以很真切的憧憬出恒星这个绚丽的大舞台，让我们可以大施身手，携手共进！
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