空调业的市场竞争格局虽然还未最后进入稳定阶段，可事实上一线品牌已成定局。对大部分二线品牌（春兰、科龙、LG、日立、海信、长虹……）而言，现在是最痛苦的历史时期。因为，他们受一线品牌和三线品牌的两面夹攻。向一线品牌进攻？实力与品牌均不是他们的对手。压制三线品牌？面对众多分散、杂乱的“杂牌军”实在没有那么多精力？那么二线品牌该如何才能获得生存与发展呢？ 答案是：（1）争夺其它二线品牌市场份额。因为目前二线品牌众多，市场份额相差不大，市场地位浮动性还很强；（2）分解一线品牌市场份额。 究竟如何争夺，如何分解呢？ 靠技术，靠服务？那是一线品牌的专利。靠价格？那就变成陷到三线品牌堆里混战去了。因为那是三线品牌破碗破摔，以次充好才能办到的。再说你卖的那么便宜，谁会相信你的品质呢？那么有什么办法能有效夺取其它二线品牌的市场份额呢？ 答案是实施BPD策略。 BPD（品牌定位识别）是为满足经过市场细分选定的目标顾客群与产品相关联的独特心理需求为主要目的，并在同类品牌中建立具有比较优势的品牌策略。 BPD市场细分的特点： BPD中市场细分的依据与传统上的市场细分有所区别。主要表现在：1、传统上的市场细分依据主要是根据消费者的自然属性来进行的，而BPD在自然属性分类的基础上更注重行为属性的分类；2、传统市场细分的目的主要是为了分析各类型消费者在物质方面不同的需要及购买力，而BPD的市场细分目的主要在于找到消费者心理上的不同需要。 空调业二线品牌为什么要做市场细分？ （1）消费者普遍性、最大的需求市场（含物质和精神）已被一线品牌满足，由于一线品牌已被市场普遍认同，十几个二线品牌再在这里你死我活的争夺剩余的30%左右的市场份额，这种消耗战的结果对绝大多数二线品牌而言均是非常悲惨的，大量二线品牌退至三线直至退出市场将不可避免结局。因此尽早进入符合企业战略地位，市场成长性较强的细分市场是明智的二线品牌生存和发展的必由之路。 （2）目标市场越小，需求越一致，越容易被满足，针对性的品牌形象建立也就越容易，成本也就越低，防御能力也就愈强。目前，采用市场细分战略的品牌还相对较少，因此许多细分市场的发展空间还较大，成长性也很强。因此对进入细分市场的二线品牌而言，还有提高市场份额可能的可能，而且将可建立比现在牢固的多的品牌地位，消耗性营销支出将可降至最低的程度。 （3）消费者个性化需求将越来越突出。事实上部分一线品牌也已经不再企求面面具到满足所有类型的消费群体，而进行了恰到好处的市场细分，以最大限度的避免于其他品牌的消耗战。例如：海尔侧重于家庭观念较强的顾客；美的侧重女性。这样，他们在竞争过程中由于目标有差异，消耗性的资源浪费自然就降低了许多。既然连一线品牌也都这样做了，二线品牌还有什么理由和资格去占领总体市场呢？ --摘自《中国营销传播网》
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