解构一个中国民营上市公司的“4σ”方程 面临战略转型的世界级制造业产业链巨头，新上位的民营企业第二代接班人，新鲜出炉的欧洲行业巨头收购案，控股公司与上市公司战略定位交错，上述四个命题，正是当前对中国上市公司样本进行研究解剖的最佳案例。带着对这些命题的极大兴趣，香港董事会研究院首席研究员计骅先生（以下简称董）联合和讯网股票频道在7月26日对浙江三花股份(002050,股吧)有限公司新任董事长兼CEO张亚波先生（以下简称张）进行了深入的访谈交流。访谈内容围绕三个内容:战略转型、跨国并购、二代接班。 三花股份是典型的细分市场世界级制造业产业链巨头，在制冷、空调行业控制元器件领域全球排名第一，应当说，中国具备世界级规模水平、核心技术能力、牢固产业链地位的制造业公司并不多，在中国制造普遍面临升级挑战的今天，显然，三花股份是一个不可多得的样本。 以下是战略转型的访谈对话，对话将围绕三花股份商用制冷、太阳能领域投资以及未来新增长点等方面做深入的探讨。 以下是调研内容实录 董：您对三花的战略现状怎么看？ 张：近年来企业生产和其他成本的上升，还有国际地缘政治因素的影响，对原有出口导向的发展模式是越来越大的挑战。我们三花很早就面临了反倾销，今年好像已经是第四个年头了。 董：美国的官司目前进展如何？ 张：我们在美国的反倾销官司年年在打，去年税率定的是0%，今年初裁是9%，我们也有信心能进一步降低，我们讲是久病成良医，也积累了一些经验。但这里面我们还是感觉到有一些不确定因素，靠企业自身还是难以完全控制。 董：您对三花股份的未来发展的判断如何？ 张：我们现在面临的挑战不是很激烈，不像有些行业比如说纺织业之类的行业性转移问题，在我们空调、制冷控制元器件和白电行业还没有发生，行业环境还可以，我们觉得在今后一段时间内也很难改变，因为中国的产量和消费太大，现在我们中国的市场规模基本上是日本的10倍，美国和日本差不多，这样的制造规模对生产组织已经产生了根本性变化，原来可能是每年生产100万个，但当我达到每年1000万个规模的时候，我们的生产组织形态和100万个的时候已经完全不同了，因为我们的体量和规模使我可以投资非常高效率的专业设备，这样我们的品质、我们的效率、我们的成本是生产100万个的企业没办法和我们竞争的。 董：三花股份在行业中的地位应当说是比较稳固的，经营策略也比较稳健，对这一点大概没有太多的疑问，我去年来公司做过调研，和管技术研发的陈总交流比较多，对三花的技术底蕴和经营的稳健型感受是比较深的，我没有想到在新昌有三花这么一个世界级的企业。今天大家都在谈企业发展战略，我想换一个角度和您谈论一下三花的战略，战略当然是一个老生常谈的话题，但我今天想从市值的角度来和您谈谈战略话题，三花目前的市值是80来亿人民币，我们有一个研判的基本框架，80来亿市值基本上意味着资本市场对企业的基本认知是配件生产商、盈利基本稳定和有一定行业地位这样的特征和体量，我们会大致设定200亿市值这样一条线，假如在中国目前的资本市场上企业市值达到200亿这条线的话，可能对企业而言就是意味着另外一个定位了，比如说行业前景更加广阔、产业链容量更大、企业在产业链中的地位更强这样的特征。现在张总上位以后，因为毕竟年龄还是不一样，40岁的人和60多岁的人想法还是会有差异，对这个问题您怎么看？因为以公司目前的态势，要突破200亿市值是有难度的，换句话说，张总对三花有没有“升级”的战略？ 张：首先刚才谈到战略问题，我们还是希望做一些“顺势而为”的事情，搞企业还是要“识时务”，登高一呼的英雄主义行为，给企业带来更多还是挫败、风险和损伤，我们还是要顺势而为。可能从形式看我做董事长是半年，但其实我进公司也有十多年了，98年就回这家公司工作，其实三花股份上市的时候董事长就是我，当时也很有意思，那时公司上市时董事长的股权是没有流通权的，我当时就想同股同权体现在哪里呢，现在回头去看也是一时较真，觉得这样没有道理，我当时就认为我就算是要了流通权也不一定真的流通，我有这个权利和我要不要去做是两码事，后来就离开了公司一段时间。 其实我们是这样看公司决策层和董事会的，欧美企业和亚洲企业应该讲是有明显差异的，欧美企业更多倾向于“内部人”也就是管理层控制，董事会反而比较虚，这样的治理结构不见得是最好，我是这样认为。亚洲企业普遍是大股东相对控制力比较大，我们企业虽然也是大股东也就是我父亲控制，但相对内部来讲还是比较民主的，很多的经营战略理念的制订还是集中了我们经营团队的意见，可能会让你失望，我们这个企业，就是由我来做也好，或者是换了其他高层来做，我觉得我们的公司战略还是会有一个延续的，因为这个战略的制订本身就不是某一个人来做的。从三花股份来讲，以我们经营团队的资源和能力，未来五年也已经足够我们来做了，而且企业的发展空间也是足够大了。 我们制订了商业制冷控制作为新的业务增长点，这个领域在中国未来几年我们认为会有一个高速的增长，今后对制冷环境的要求，可能不仅局限于家庭或办公室，而是一个更为广泛的空间概念，除了中国市场的高速增长以外，从我们海外竞争对手的市场表现，以及从我们对欧美市场所做的深度调研结果来看，欧美市场的商用制冷控制市场规模还是比较大的，我们觉得未来几年再造一个三花的体量是绝对没问题的。 董：你们对基于现有市场所做的判断，比较说在未来三到五年，估计能提供怎样的一个年化增长率？ 张：每年没有具体算，比如说今年就非常好，商业制冷起码能取得50%以上的增长，看欧洲和美国的市场体量，我们觉得每年分别有200亿人民币的规模，我们做这个市场，竞争对手也是比较少的，就那么几家，我们自己制订的目标是在三到五年内，我们市场导入以后，由于价格会有一定的下降，市场规模也会相应萎缩，但取得30-50亿人民币的年收入，我们是比较有信心的。 董：那就是在商用制冷控制这块新业务方面再增加30-50亿人民币的规模？ 张：对，在商业制冷这块我们是比较有信心的，而且我们觉得10个亿人民币是一个节点，我们做到10亿以后，我们的竞争对手就比较难受。我们对欧洲企业的财务结构还是比较清楚的，他们的固定费用很高，一旦他们的销售收入下滑到一定规模以后，他们是非常难受的，我们一开始的增长可能会比较慢，他们也会进行正面交锋，但当他们的业务收入和利润率下滑到一定程度以后，这个交叉点一旦产生，我们可能就是一根直线往上走了。这个时候就会出现收购兼并，或者说我们不要这个企业，它也会自行退出。 应该商业制冷这个市场和我们现在的产品也不太一样，我们现在是大客户制。因为我们现在是大客户制，前二十大客户占我们的营业比重也是比较高的，我们的行业特征决定了我们带给股东的只能是长期回报，而不能只图一时的痛快，这一点我们心里还是很清楚的，我们只能让时间来说明一切，这家企业是不是能在较长周期里保持较强的盈利能力。 董：能不能讲讲公司未来的增长点? 张：商业制冷这块是一个重要的战略增长点，因为这个市场上的客户规模都不是很大，单个客户对我们的影响很小，相对来说对公司的收入结构是一个很大的改善；另外变频控制这块业务增长也不错，但因为前期投入很大，所以虽然今年规模增长很快，但还没有给公司带来正向利润，我估计真正要产生较大利润，大概要到明后年，现在我们也拿到了几个大的订单，这块业务起来以后，我们将实现公司的一个技术升级，现在公司的四通阀、截止阀和电磁阀市场地位已经很稳固，现在市场上讲的比较多的电子膨胀阀，我们现在发展也很快，但实际上当我们变频控制做起来以后，这些都是它的执行元件，变频控制相当于空调的大脑部分，这些阀就相当于空调的“手”和“脚”，如果我们把“大脑”做起来以后，在给客户设计系统时，我们自然就把这些“手”“脚”匹配进去，对我们现有的阀类产品的销售协同会产生非常大的价值。 董：听起来你们已经把未来几个主要战略方向的投资已经投下去了，基本上目前已经“收果子”的阶段了？ 张：对，这两个业务方向的确是这样。 董：换句话说，公司的主营业务在未来两三年当中，暂时没有找到大的新投资方向？ 张：是的，我们现在已经基本布好局了。 董：以色列太阳能项目的现状怎么样？ 张：应该说技术节点已经完全解决了，理论验证在按照设计的进程在逐项达成，但我有一个理念，就是不见实物不撒鹰，就是一定要看到东西在那里，实际的数据出来，我们才会最后相信。研发阶段还没有最后关闭，以色列研发团队认为红灯都没有了，有几个黄灯还亮在那里，大的风险已经不存在了。 董：也就是还没有进入到商业运作阶段，但到目前为止，双方在未来商业合作的游戏规则进行得怎么样？这个项目的价值和利益怎么传递到上市公司？ 张：一个是我们作为投资方第二大股东，当然要享受股东价值的增加，因为它会独立去上市；另外我们也拿到两个优先条件，一个是我们是中国的独家代理，商业模式成熟以后在中国的推广由我们负责，第二个是制造的优先权，这两个权利目前还没有开始，我们只是保留这两项权利。 董：目前公司不是在内蒙建一个太阳能项目吗？ 张：那是集团公司在内蒙建的一个示范基地，因为项目还是有风险，所以以色列公司在这个项目上是没有赚钱的，现阶段我们的目标是先把验证做好，所以没有强调商业利益。以后进入商业化阶段，凡是我们研发的东西，要么是我们采购供给你，要么是我们协助你找供应商，技术的费用我们也要单独收取。 董：目前来看技术上已经基本完成了，那么你估计商业运作大概还需要多少时间？ 张：商业阶段是今年要在内蒙和以色列总共建四个点，内蒙项目成功以后就会在以色列建了，内蒙现在是8个碟，其实这就是小试，8个碟数据出来以后就是再建100个碟，然后就是建示范电站了。 董：目前8个碟的小试进行到哪一步了？ 张：今年10月份完成全部施工与设备的安装，实现8碟的自动向日跟踪。等明年开春之后，再进行系统联调、产蒸汽 董：所以估计到明年10月以前就可以决定是否继续扩建100个碟的中试基地？ 张：是的，也许我们到时在建100个碟时就进行商业化推广了，我们就告诉潜在客户目前8个碟的实验数据，你们就可以不要等到我们100个碟的结果了，我们现在和中国国电集团 等电力企业已经达成一些共识了。 董：目前在国内商业化运营在政策方面还有没有什么障碍？比如说补贴标准等。 张：我们这个项目设计目标是平准化发电成本（LCOE）：13美分，这个成本在美国、以色列等很多国家已经完全可以商业化运作了，比光伏要好。中国对光热的电价政策还未正式出台，，国外像以色列价格一般都要到1块多2块钱，欧盟也差不多2块钱。 董：所以太阳能项目的商业运作要到2015年才能看出效果？ 张：对，明年以色列公司要做最后一次募资，募6000万美元，这次募资大约对外开放50%，现在已经有一家英国投资者在做尽责调查了，本来我建议他们找一些中国有技术背景的设计院之类加入，但他们还是倾向于大资本，其实以色列这家公司的大股东实力是很雄厚的，属于以色列最大的工业集团，业务包含了海水淡化、钾肥、电站等。 董：那这家公司有没有IPO的时间表？ 张：他们是有一个时间表，计划在美国或香港上市，目前倾向于香港。但其实最好还是在美国上，美国的光照条件好，而且美国天然气发电多，我们这个设施最好的一个用途其实是和天然气发电厂配套，所发的电力给天然气电站做辅助能源，这样效率是最高的，因为天然气发电有个特点，中午12点到下午2点时发电量要下滑5%，5%对大电网来讲已经是一个很大的数字，我们这个太阳能热能收集装置恰恰在这段时间光照条件最好，产生的热能也最多，刚好能够填平电厂下降的部分，既能节约天然气燃烧，还能使供电更加稳定，我们目前的辅助发电系统和天然气发电的配合是最好的。我们现在内蒙做的虽然是独立发电，但我们希望能和燃煤的电厂做配套发电，晚上或光照条件不好的时候烧煤，三分之一可以利用太阳能。 董：那么在国内做燃煤电厂的太阳能配套目前有没有障碍呢？ 张：主要障碍就是现在国家不批新的燃煤电站项目，我们最好是自建一个燃煤电站，和太阳能电站配套设计，这样就可以较快地验证太阳能发电配套工程了，现在我们也没有在这方面花精力，因为心思想得太大了，反而不能聚焦做事情。所以现在我们还是集中精力把8个碟的热能数据和成本控制做好，热能和成本都能达到我们的设定值，我们觉得这样一个技术，就算我们不去找国家，国家也会来找我们，中国不来找我们，我想以色列、美国、欧洲会来找我们，我想一个好的技术，最重要还是尊重客观事实。 董：看起来张总对这个项目的心态还是很耐心的。 张：我是想的很明白的，反正我们是第二大股东，让他们去做好了，只要中国总代理和总制造商这两块我们抓住，三花股份就不是现在的三花股份了。 董：这次来和您交流，就是想和您探讨这样一个话题，那就是当一个公司在未来两三年布局已经基本完成，大的投资性安排已经基本到位，这时候一个问题就出来了，董事会的再下个方向在哪里？ 张：再下一个战略增长点当然就是亚威科（Aweco），太阳能产业还只能说是一个长期性的战略投资，我们目前觉得太阳能业务还没到可以真正产业化的阶段，亚威科应该说是我们公司确定的下一个战略型目标。
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