五、代理商的管理与评估 厂家控制代理商主要通过两种途径，第一种途径是在订立代理合同之时，规定好代理商的权利与义务，既通过代理合同控制代理商的作业；第二种途径是订立代理合同之后，继续加强对代理商的联系与沟通，注意代理商的业务经营状况，及时修订计划。 1． 通过代理合同控制代理商 厂商主要可通过代理合同中的如下项目控制代理商的业务； （1）划分清楚代理区域，以防止越区代理； （2）规定最低代理销售额，以防代理商不积极推销产品； （3）规定商情报告制度，以加强厂商与代理的沟通； （4）规定代理产品价格与代理佣金水平。 代理区域的划分直接影响到代理商的“势力范围”。划分合理，各代理商能各尽所能，在代理区域内做好代理业务；划分不合理则影响甚大。代理区域过大，代理商鞭长莫及，心有余而力不足，代理区域过小时，代理商则有“英雄无用武之地”的感叹，不能充分发挥其营销能力。因此要控制代理商，首先得划分好代理区域。 规定最低代理销售额是为了防止代理商坐享其成，不积极开拓市场的有效手段之一。规定最低代理销售额时，要就代理商的代理能力，代理地区的购买力状况、消费偏好，商品的种类（新产品还是已打入市场的产品），竞争状况等因素进行评估，最后决定最低代理销售额为多大。一般说来，最低代理销售额规定之后在一定时期内便难以修改，因此，厂商一定要十分慎重。订得过高，代理商达不到时有损其积极性；订得过低时，对厂商产品提高市场占有率又有妨害。 最能体现控制代理商拓展业务的是厂商对代理商未达到最低代理销售额时有处罚的权力。比较消极的办法是，规定每一年制订一次最低代理销售额，代理商向厂商交纳一定的保证金（按最低代理销售额的一定百分比交纳）。若代理商在前半年之中，代理销售额未达到全年最低代理销售额的一半时，厂商可视为是严重违约，对其发出警告。当代理商全年代理销售额未达到最低代理销售额时，厂商则可依合同没收其保证金作为惩罚。厂商也可采取最为消极的办法，即提前一段时期预告代理商，鉴于其未达到最低代理销售额，双方解除代理关系。这对双方都颇为不利，因而视为下策。 比较积极的办法是力图鼓励代理商达到、超过最低代理销售额。对于多家代理商，超过最低代理销售额甚多，潜力颇大的，可视情况推为独家代理商或者可以视代理商超过最低代理销售额的百分比，而延长代理合同的有效期。从目前的代理业发展趋势来看，消极控制与积极控制的办法都在被厂商采用，但是越来越多的厂商倚重于积极控制的办法。 合同中控制代理商的另一个方面是规定好的商情报告制度。代理产品一般是新产品或是尚未进入该国市场的产品，了解市场销售情况、客户对厂家的建议及竞争对后的情况对于厂商而言极为重要。厂商应当专门为代理商制订一定的商情报告表，规定代理商定期向厂家汇报。同时，厂家还得每过一段时期，组织代理商进行一次市场调查，或进行市场评估分析，费用可由厂家负责。 商情报告应体现厂商与代理商的双向交流。厂商应将本厂的市场销售季度、年度计划、市场营销目标告知给代理商，并组织代理商之间双向交流，通过召开座谈会，市场探讨会议等，来促进信息交流。 2．日常业务控制 厂商不宜对代理商的业务过多地干涉，其主要通过市场计划的修改，对代理商的指导及对代理商的评估来达到控制代理商日常业务的目的。 （1） 继续进行市场研究，并适时修改计划 厂商选定代理商后，不可全盘依赖代理商统揽全部营销事务，其仍需进行市场研究来拓展市场。厂商的市场研究可委托代理商搜集材料，但对海外市场的分析、评估与规划必需由自己进行。厂商应当仔细观察市场需求的变化、营销渠道的变化；厂商应注意竞争对手有何新的行动，如是否推出了新产品及该新产品对本厂产品的影响；厂商还应当注意自己的代理商销售能力、销售业绩的变化。通过市场研究之后，厂商应拿出市场营销方案，具体由代理商执行。否则，代理商之间行动不统一，在广告上、价格上、人员促销等方面必有不协调一致的地方，影响了厂家的总体营销能力。 （2） 对代理商进行指导 由于代理产品对于代理商所在国家是新产品或尚未进入该国市场的产品，因此，代理商本身也不一定是很精通该产品的营销。在这种情况下，厂商应派人员协助代理商，或定期对代理商的销售人员、技术人员进行培训。否则，便不能利用诸多代理商发挥其配销的功能。 （3）对代理商进行评估 评估代理商是为了下一阶段更好地控制代理商的业务经营。对代理商进行评估主要是检查销售业绩及成长率，代理商对产品推销的努力程度及服务品质的高低等。对于业务进展不佳的代理商，要进一步评估其代理区域是否过大，以致无暇全面顾及。代理商有无足够的时间及力量推销新的产品。此外还得随时注意代理商在财务、库存等经营管理方面上的能力及资金周转等。 如果某一代理商的绩效过分低于厂商的既定标准，则需找出主要原因，同时还应考虑可能的补救办法。当放弃或更换代理商将会导致更坏的结果时，厂商则只好容忍这种令人不满的局面。当不会出现太坏的结果时，厂商应要求工作成绩欠佳的代理商在一定时期内有所改进，否则，就要取消该代理商的资格。 对代理商的评估应从四个方面进行评估比较。 ①长期评估 所谓长期评估，是指厂商评估代理商从长期来说是否能配合厂商完成其长期目标。例如，厂商若将来想在代理商所在的市场自行设立分支机构时，该代理商是否会阻挠厂商在当地的扩张活动？该代理商的效能是否足以发展出大规模的销售实绩，从而有利于厂商在当地进一步拓展市场。 ②短期评估 所谓短期评估是指厂商评估代理商目前是否达到了厂商所期望的功能，是否须在产品组合，订价等方面作适当的配合，使该代理商担任的功能发挥更大的效果。例如，该代理商的销售强度、绩效与市场占有率的高低；该代理商对企业促销及训练方案的合作程度，及对顾客提供的服务等。 ③纵向评估 所谓纵向评估是指将每一代理商的代理销售额与上期的代理销售额进行比较，并以整个代理商群体代理销售额升降百分比作为评价标准。若全体代理商的平均代理销售额与去年相比上升了 10% ，而某代理商只上升了 5% ，则应当有所警惕。 对于该群体平均水平以下的代理商，必须加强评估与激励措施。如果对后进代理商的环境因素加以调查，可能会发现一些客观因素，如当地的经济衰退；某些顾客不可避免地失去；主力业务人员的失去或退休等。其中某些因素可在下一期补救过来。这样，厂商就不应这些因素而对代理商采取处罚措施。 ④横向评估 这种评估办法是指厂商将各代理商的绩效与该代理区域的销售潜量分析时所设的预计代理销售相比较。在销售期过后，根据代理商实际销售额与其潜在销售额的比较，将各中间商按先后名次进行排列。这样厂商的调查与激励措施可以集中于那些未达既定比率的中间商身上。其实，上述的纵向评估与横向评估只是相对而言的，纵向评估方法内也包含有横向评估，因而不可绝对化。
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