【中国制冷网】2016年是中国制造业寒冬的开始，同时也是中国空调行业的寒冬。由于2015年国内大量库存的积压，导致所有空调行业将产能转移到海外市场，由此引发了整个空调出口行业的价格战。各大品牌在整个海外市场展开了浴血厮杀，真正诠释了“一寸山河一寸血”这句话。 在这样极端的市场环境下，从2013年到2016年，短短三年，长虹空调海外出口的增长率却连续三年排名各行业第一，负责长虹空调海外市场业务的中山长虹电器有限公司，从空调年销量31万套增长到今年预100万套（1-7月已超过84万套），从年收入5亿元增长到10亿元（截止到今年7月，预计今年年底会达到13亿元），在整个海外均价下降15%的情况下，中山长虹获取了销量和收入的双赢。在全行业价格战导致质量水平降低的大环境下，中山长虹也成为连续三年海外市场增长第一的企业。 汇聚人才，梧桐引来凤凰栖 “中山长虹为什么能在恶劣的市场环境中有良性的增长，关键在于能凝聚人才，甚至是引进外来的人才，并融合得很好。”中山长虹供应链管理部朱婷说。 这几年来，中山长虹一直想法设法引进研发、销售、制造工艺、质量、采购、管理等方方面面的专业人才；梧桐引来凤凰栖，因为企业的良好口碑，也吸引越来越多的人才加盟，目前，外来人才已经占据整个专业团队的三分之一左右。 事实证明，外来人才不仅能带来很多先进的工具和方法，有效弥补公司短板，还降低了犯错的机会成本；同时，更重要的是，外来人才的加入，对原有组织成员的思想和观念是一种冲击，将带来更多的良性竞争，也让更多的资源得到了整合。 绝不让奋斗者吃亏 中山长虹总经理滕光胜告诉国际在线四川频道，通过这几年的发展，他认为在一个企业中，外来人才和内部人才的黄金比例是1:2，不能多也不能少。 在中山长虹，三分之二多比例的员工都是忠诚的老员工，以工作了20年、10年的居多，归属感非常强；很多员工经常自发熬夜加班，甚至包括节假日。滕光胜说，这些忠诚的奋斗者，是中山长虹发展的根基，也是最不能亏待的人。 推行小微经营体，企业与员工“同创共享” 在国有体制下，中山长虹还大胆变革，推行小微经营体实践。 中山长虹的小微经营源自稻盛和夫的阿米巴经营，借鉴“产品经理”模式，发挥个人能力及组织充分授权，产品经理强势整合相关资源，打破固有流程，先破而后立，灵活变通，快速反应。 小微经营体是一种“同创共享”的利益分享机制，最大的变革就是激活了每个人，在国有体制氛围下，让员工和公司成为利益共同体、责任共同体、命运共同体，变“要我干好”为“我要干好”，将监控式、推动式管理变为自主式管理。小微经营体，正是长虹“同创共享”的鲜活案例。 同时，中山长虹还全面推行员工持股，将员工的个人愿景与企业愿景绑定；并聚焦培训与员工职业发展规划，培养自身造血能力，通过系统培训为员工的职业发展提供全面的指导和帮助。这些方式，都极大的激发了员工的主观能动性和责任感，提升了员工满意度。 正是在这样的管理机制和人才体系下，中山长虹才能打造充满凝聚力和战斗力的团队，逆势上扬实现3年3倍增。经数据统计，近三年来，在换工作如家常便饭的广东中山南头镇，中山长虹的专业岗位离职率竟然近乎于零。
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