分化——空调企业的转型变革之路

【中国制冷网】当岔口出现的时候，原来在同一条道路上行进的企业终于各自义无反顾地选择了不同的方向，也许，若干年之后我们甚至无法在同一个维度上去审视中国的空调企业。在转型、升级、变革等等词汇成为行业热点之时，其实也就意味着一个全新的产业群谱图即将呈现。

许多的变革之路并非是出乎意料，就像是董明珠在第二届中国制造产业高峰论坛上亮出格力多元化发展战略几乎没有引起太多的惊诧之声一样，企业生存路径的选择早有试水或铺垫，任何一位企业执掌者在决定企业战略方向的时候并不会贸然和唐突。

但也有企业的转型之举会填补外界对该企业历史认知的空白，梁昭贤在今年8月1日于大白电领域推出的精品化导向和高端化升级战略就颠覆了家电产业传统印象中的格兰仕，一贯追求极致性价比优势进而让利于消费用户的格兰仕进入2017冷年展示了其华丽的另一面。

基于商业、产销、营运模式的变革对企业发展乃至对行业的影响可能显得更为深远，在美的把已经在洗衣机事业部实践成功的“T+3”新型产销模式在空调领域全面贯彻之时，被整个空调行业奉行了二十年多年的大压货大分销大流通体系的根基似乎有所松动。虽然美的空调的“T+3”产销模式能否改变行业的传统游戏规则现在看来依然未尽可知，但许多空调企业已经把“T+3”作为营销突破的牵引点。行业潮流、新规则往往就是这样形成。

自前年就喊出高端化升级之后的志高空调，2016冷年终端销售规模创下了历史新高，携此势头李兴浩在其内部开展了一场“有史以来最为全面、最为深刻、最为伟大”的变革，把稻田和夫的阿米巴经营模式奉为圭臬的李兴浩希望从2017冷年开始志高能够逐步构建以数据化管理为基础的人人以市场为工作核心的全员经营模式。

这不是规律但却是现实：转型变革的举措越多，表明传统路径和模式下市场可供企业实现突破的空间就越小。如果空调市场能够满足格力2000亿元的规模化目标，也许格力不会在当下这个节骨眼上如此旗帜鲜明地祭出多元化战略；如果传统的游戏规则能够满足美的“效率为先”的驱动主轴，也许美的不会对淡旺季属性如此明显的空调市场实施“T+3”产销模式。

无论是企业发展方向的扩展、扭转还是运营模式的创新、再造，都是基于行业格局、市场环境和企业自身发展诉求所作出的调整型举措，而正是不同的方向选择和模式变革，推动了企业演进格局的分化。但是，不管怎样深度、深层次的转型与革新，企业内在的基因不会发生蜕变，即便是书写过专业化传奇的格力在明确多元化路径之后，仍然把对产品的专注作为产业布局的核心逻辑。