美的集团3月25日发布2015年年度报告，公司实现营业收入1384亿元，同比减少2%；实现归属于上市公司股东的净利润127亿元，同比增长21%。公司拟向全体股东每10股派发现金红利12元(含税)，并每10股转增5股，分红总额高达51亿元。
美的集团(000333)4月29日发布2016年一季报，一季度实现营业收入383亿元，归属于母公司净利润39亿元，同比增长17%，每股收益0.92元。
无论是2015财报的表现，还是2016年一季报的表现，美的2016年的开局形势可谓一片大好。面对这样的成绩，未及50岁便有不少白发的美的集团董事长兼总裁方洪波感叹来之不易。而与早些年面对媒体的“低调寡言”不同的是，自去年开始，这名从《美的》报做起，当年也曾常与媒体打交道的老总，开始主动接受各类媒体的采访。
低调寡言的方洪波，这次足足说了两小时
韬光养晦今年经营周期压到零 做生意不花自己钱
当各方都在研究供给侧结构性改革对中国经济转型的作用时，人们发现美的在5年前启动的内部战略变革与其有颇多相通之处，对此你怎么看?
方洪波：作为传统家电制造业的一员，美的一开始的模式是大规模、低成本。2010年，美的举行产值过千亿的盛典，盛况空前，嘉宾几千人。我当时置身其中，感觉企业发展好像已经到达巅峰。到了2011年中，我们意识到靠大量投资、大量资源的投入是发展不下去的。最高峰的时候，美的集团员工达到了近20万人。当时资产负债率最高，接近80%。从2011年底开始，确定转型升级思路以后，核心思路就是要转变。过去30年增长的方式需要转变，美的增长的核心在于我们抓住了三个主轴：产品领先、效率驱动、全球经营。
去库存、去产能、去杠杆对国内家电企业供给侧结构性改革尤为重要，这五年来美的做了哪些探索?
方洪波：“供给侧结构性改革”这一理念是在去年提出的，而美的去库存、去产能的实践在5年前就开始了。美的企业盈利很好，转型效果好，是因为我们将以前投入的基本要素变为零，全投到科研等看不见的地方。
而我们转型的核心之一是产品领先。同样一个东西，美的让它附加值更高，价值更高，加大关键技术和核心技术、前沿技术、智能化、人工智能化技术研究。
美的空调生产线上大量使用智能机器人。
我们现在对科研的投入达到53亿元，占销售额3.8%，在制造业算比较高。以前只有一级的研发体系，现在形成了四个层级的研发体系。以前只需要考虑今年、明年的研发，如今不仅要考虑今明年的研发，还有2—3年的关键技术突破，以及4—5年的规划，最高一个层级是中央研究院，要考虑今后5—8年空调、冰箱等的技术。
另一方面是效率驱动。美的2011年、2012年讲最多的就是“效率驱动”，提升全要素生产力。美的的经营周期，在2012年是30天，即原材料买回来，加工以后，卖给消费者，收回现金，平均周期是30天。去年大概6天，今年目标是零。理论上说，经营周期到了零以后，我们可以做到不用钱做生意，企业经营不用自己掏钱，全靠价值链上运营资金的运作。
还有一个效率的体现，是形成盈利能力的变化。我们是真正在“去杠杆”，美的最高时期是近80%的资产负债率，去年大约是57%，自有资金2011年是负20亿元，去年年底大概是649亿元。2013—2015年，三年期纳税跟利润加起来近700亿元，三年赚了这么多钱。去年纳税108亿元，三年总共纳税接近300亿元。近三年给股东分红127亿元，大大超过美的从资本市场上筹得的资金总额。
全球出击 让强国资源为我所用 到全球去做全球企业
在成功收购了日本东芝、德国库卡、安徽埃夫特股权之后，美的国际化之路还将怎么走?
方洪波：未来家电产业肯定是由中国企业来主导，我们必须全球化经营。全球化经营不是代工，而是要体现在全世界主要市场化的国家或地区，有属于你的品牌、资产存在，有团队、有经营、有基础设施，不是你在中国生产，再卖到国外去。我们对国际化的理解跟其他家电企业不一样，我们要在全世界范围配置资产、建基础设施，然后去经营当地的资源，这样才能把这个世界级的企业发展起来。
美的已经有了一个路线图，但目前主要布局新兴国家。在中国家电行业，我们在海外营收的比例最大，去年美的出口占了总量的40%，达80亿美元。除了日本东芝外，接下来我们还要去欧洲、美国，这两个市场也要通过并购实现。
现在有这样一个说法，东芝等日本家电巨头之所以出售股权，是因为日本企业逐渐要将传统、低附加值的产业抛弃，通过切入机器人等一些新兴领域的核心技术，谋划“弯道超车”。作为传统制造业的代表，你觉得传统产业在未来还有多少空间?
方洪波：我认为家电产业空间很大，首先这东西是生活必需品，而且产业梯次转移是大势，日本退出并不表明这个产业没有空间，缺乏生命力。现在市场上有很多的空白，比如说非洲国家，连冰箱都用得少，所以说市场空间是巨大的。
我们的路很简单，就两条：第一，现有的产业，现在的白色家电和空调这两个领域，我有资源有能力，我要做强。无论今后人工智能怎么发展，机器人怎么发展，白色家电的基础投入和研究都要做强，社会越浮躁，我们就要越坚定。
第二，在做好家电的同时，还要进入新产业。这个新的产业是要符合我刚才的想法，跟家庭、楼宇相关，还要与硬件相关。我们还是要做看得见、摸得着的硬件，这硬件不能是劳动密集型，是要做资本、技术混合密集型，我们现在正在摸索中。
猎才引智不需在国内挖人 到全世界招高端人才
过去五年美的减少了近10万人，展望今后五年，这样的过程是否还会持续?目的要达到怎样的水平?
方洪波：去年整个公司的薪酬支出105亿元，这薪酬绝对比别的公司高，今年压缩到10万人之内，两年后我们变成8万人，人员越来越少，但工资水平越来越高。从2010年开始，我们就规定工人的工资每年必须增长15%。
美的现有1.5万白领，还有8.5万人是生产工人，即蓝领。在这1.5万白领中，将近一半——大约47%是做技术的，在2011年这数字是27%。在研发人员中，硕、博学历比例占65%。
顺德美的集团的智能生产车间，多台机器人运用到空调遥控的生产流水线当中，原本需要7个人的生产线现今只需要3人。
今后，除了研发人员保持只增不减外，其他都要降，包括管理提倡“一个萝卜三个坑”。比如说我出差，国内、海外都是一个人，我出差从来没有秘书，都是一个人跑，我一带头，别人也会照做。现在整个集团秘书估计不超过20人，如今跟产品、用户没有直接、间接管理或辅助功能的人员大幅下降。
技术创新积累离不开人才支撑，美的在招才引智方面有何经验心得?
方洪波：在中国家电行业，美的深耕家电产品很长时间，技术积累并不逊色任何一家企业，因此不需要在国内行业内挖人。对我们而言，要在全球招募人才，更重要的还是要通过并购发展。
除了总部外，我们在深圳、上海、武汉，以及美国的路易维尔、日本大阪、意大利米兰都建立了研发中心，还要在北京、新加坡、德国布点。高层次人才不愿意来北滘没关系，他们可以在当地入职。早在四五年前美的就开始在全球招揽人才，高端人才第一年薪酬就能拿600多万元。
最近从中央到地方都在热议“工匠精神”，美的是如何理解和践行这一理念?
方洪波：2011年时，只要是工人，美的都可以招进来，但现在市场对劳动力有更高技术含量要求。像欧洲、美国、日本、德国提倡工匠精神，本质上也是要求提供更优质的劳动力才能做出更好、更创新的产品。
我们也建议政府在推动企业转型升级过程中，不能一天到晚补贴，而要投钱在职业教育上。职业教育就是培养高技术产业工人，这些产业工人赚的钱多，做出来的东西是精品才更有附加价值。
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