2016年5月，江苏南京。紫金山东麓，徐庄软件园。
占地80亩，建筑面积30万平米的苏宁总部就坐落在这里。这是苏宁云商全球1600多家门店、2441家苏宁易购服务站、18万名员工的大脑和心脏。
孟夏时节、天近傍晚，路旁绿植葱茏，园内华灯初上。
刚刚从北京参加会议归来的苏宁云商副董事长孙为民风尘仆仆。这位《空调商情》的首任主编对故知的来访感慨非常。
1963年出生的孙为民与他的老板张近东同岁。1998年进入当时的苏宁交家电公司，一直到2004年，孙为民作为张近东的副手在总经理助理和副总裁的位置上工作了七年。此后历任苏宁电器总裁、苏宁云商副董事长，同时目前还是中国连锁经营协会副会长、清华大学中国零售研究院专家委员。
这样的履历决定了孙为民能够直接地掌握一线的情况，又能够亲历每一次重大决策。中国连锁经营副会长、清华大学零售研究院专家委员等职务，更使他跳出苏宁的范畴来思考零售——讲苏宁的故事、讲中国家电连锁的故事，孙为民的确是非常适合的人选。
1990年12月26日，苏宁诞生于中国南京宁海路60号，专营一家200平米的空调店。
“看准第一次大势”
由苏宁徐庄总部西去十多公里，再把时间的坐标往前推26年——这便是1990年12月26日的江苏南京鼓楼区宁海路。27岁青年张近东筹款10万元组建的苏宁交家电从这里起步。当时的业务是专营空调、面积仅200平方米。这一年，故事的讲述者、同样是27岁的孙为民还在南京理工大学任教。
上个世纪九十年代初的中国，尽管春风劲吹已十数年，但制造业的落后和计划经济的余威使得电器行业仍处在供不应求阶段。卖方市场的大背景下，尤其对空调这种半成品来说，国营商场的固执和呆板根本无法与自建安装队伍、免费配送安装的苏宁比。矛盾的激化在1993年4月爆发，南京八大商场联手打压苏宁。在这个被当时媒体描述为“联合舰队与小舢板交火”的价格大战服务大战中，苏宁一举成名。1994年，苏宁以5.6亿元的销售额成为全国最大的空调销售企业，这个地位一直维持到1996年。
当苏宁在南京“反围剿”的时候，距南京一千公里之外的北京，潮汕青年黄光裕在那里打拼并以国美、国豪、亚华等名称开了七八家门店。同在1993年，大中电器4000平方米的音响器材城在北京玉泉路开业。
这时的张近东以空调为主，黄光裕和张大中以音像器材为主，尽管同属家电，但他们暂无交集。唯一的共性是，他们都在短缺经济进入尾声的阶段，率先用买方市场的运营手法巧妙地打了一个时代的提前量并积累了人生的第一笔财富。
就在苏宁坐上空调代理头把交椅的同时，随着制造业的飞速发展，市场的天平开始向买方市场逐渐倾斜。仅就苏宁主攻的空调行业来说，各个品牌雨后春笋般冒出，市场开始逐渐供大于求，“这个时间点大概是1996年前后“，孙为民回忆道，”但无法精准到哪一年，这是一个渐进的过程”。
“在供不应求阶段，厂家对渠道的介入是比较浅显粗疏的，因为生产出来的东西不愁卖，制造商也不太重视渠道，批发代理大有可为”，孙为民进一步回忆，“随着九十年代中期开始逐渐供大于求之后，厂家为了提升销量开始对渠道有了更多的介入。扩大渠道数量、压缩中间环节、降低商品价格以扩大市场占有率成为众多企业的选择”。
“以当时的代表企业为例，春兰采取激进的方式，自建专卖店；美的、华宝较为折中，采取小代理的方式精耕市场，格力则开始整合大的代理商与公司合作”，虽然方式不同，但各个企业都在推行渠道扁平化、削弱代理商职能。作为当时全国最大的空调批发商，苏宁模式遭受巨大挑战。
1998年，张近东力排众议，苏宁开始全面转向零售，并走上连锁之路。由此开始了苏宁十年拼杀。故事的讲述者孙为民恰在此时离开工作一年之久的《空调商情》，加盟苏宁。
正所谓，英雄从来不寂寞。这一年，恰如著名歌手那英呼唤的那样“来吧，相约1998”：同城的五星电器成立、远在北京的黄光裕开始出台了连锁经营的管理范本、已经成立两年之久的上海永乐电器连锁开始向外围扩张。
家电流通史上应该隆重地记上一笔：1998年，张近东35岁、黄光裕29岁、陈晓39岁、汪建国38岁——此后十年，在这一批少壮派的推动之下，加之传统商场、区域强势卖场的参战，家电流通渠道里最为抢眼夺目，也最为精彩跌宕的竞争大戏开始上演。顺带着提一下，这一年，24岁的江苏宿迁青年刘强东在北京中关村创业并成立京东公司。
同时，不囿于渠道本身的分合聚变和此消彼长，这一时代的开启已经反溯到上游并引起了整个家电产业链的震动。其间的纷争对抗与合纵连横，足以编成一本厚厚的家电渠道春秋战国史。同时，在整个商业零售史上，这也是足以写入史册的、继百货业革命之后的第二次大革命(商业零售史上第一次是百货业、第二次是连锁、第三次是超级市场、第四次为电商崛起)。
这是孙为民讲述的故事里，苏宁所经历的第一次转型。“当时决定做零售连锁，一方面是市场供不应求转向供过于求背景下渠道扁平化的大势所趋，另一方面，供应商品牌的全国影响力和商品本身的标准化、同质化也为苏宁开启全国零售连锁经营提供了可能“。
无须再着笔墨去赘述这众所周知的十年历程。十年之后的2009年，苏宁以583亿元营收、941家门店把相逼多年的国美抛在身后。一些区域性品牌仍在区域盘旋。大中、永乐被国美收编、五星被百思买收购。至此，由供求关系变化引发的渠道扁平化变革已经尘埃落定。
尽管，胜负成败不能简单地以谁去谁留、销售规模上谁大谁小作为评判标准，但舍此，又能否有更客观的标尺?
2004年7月21日，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所正式挂牌交易，成为中国家电行业第一品牌。
看准第二次大势
如果说，第一次的大势的变化是一个缓进的过程。那么第二轮浪潮的来势，则更为凶猛迅捷且更为彻底。
基于互联网信息技术的发展，电子商务来势凶猛且迭代迅速。90年代中后期还在酝酿并多停留在B2B领域的电子商务，2003年之后迅速向零售领域渗透。仅仅过了三四年时间，到2007年，以PC为互联终端的局面又迅速向移动互联终端蔓延，从而再次带来电商领域的深刻变革。
“往往反应稍微慢一点的企业一觉醒来，却发现市场再也不是昨天的市场”，孙为民承认，“我们是实实在在地感觉到了这个冲击”。
2009年，经过三天三夜讨论的苏宁决定全面接驳互联网。对苏宁大多数人而言，做出这个决定很难。毕竟，2009年的电商销售尽管发展迅猛，但占绝对主导地位的仍是实体经济。同时，更重要的是，对苦拼十年的苏宁而言，刚刚以583亿的销售额和941家门店的规模坐上中国家电零售企业的头把交椅。如此沉重的线下企业向线上转型，难度可想而知。
一位财经媒体曾这样概括苏宁这一举动，“日子刚刚好过一些，苏宁又开始了折腾”。
“但不转不行，”孙为民回忆道，“进入互联网时代，商业模式的变革已经进入了快速颠覆期，自我否定、自我颠覆总比被别人颠覆要好”。
尽管孙为民否认苏宁是互联网时代的移民，但对所有实体企业而言，这一轮的变革前无经验可循，后无参照可依，其难度可想而知。甚至是出生便带有互联网基因的淘宝(天猫)、京东、易迅当时都面临这样的考验。毕竟互联网商业在中国的发展，也不过十几年的历程。
况且，苏宁庞大的线下体系何去何从，多年形成的实体店运作的思维定式如何破除并不是一句简单的自我颠覆所能解决。自我颠覆之后，苏宁又该是一个怎样的苏宁?
事实上，2013年，苏宁经历了上市以来最大的利润下滑。从某种意义上来说，就是线下体系庞大的苏宁在转身之时的失速。
在2016年1月苏宁集团联合《商学院》杂志发布的《从+互联网到互联网+：苏宁为什么会赢》一书中，将苏宁接驳互联网分为两个阶段。
2009-2012年的3年多时间，在“+渠道”“+商品”“+服务”的变革主线下，苏宁的互联网创业经历从0到1的裂变，这是苏宁转型的+互联网阶段。2010年，苏宁易购成立。张近东和他的团队开始熟练掌握互联网的运营经验和品类经营的能力。
从2013年开始，苏宁的互联网转型进入深水区，即由“+互联网”到“互联网+”阶段。为了打破组织壁垒、价格壁垒和渠道壁垒，一场涉及组织再造、线上线下同价、打造开放平台的变革在苏宁内部掀起。与此同时，苏宁电器将使用了15年的电器二字去掉，正式更名为苏宁云商。
张近东明确提出，苏宁要建立区别于其他电商的“亚马逊+沃尔玛”模式，即苏宁云商要打造O2O生态圈，即以互联网零售为主体,以打造O2O的全渠道经营模式和线上线下开放平台为“两翼”的互联网转型。
在战略资源投入和布局上，苏宁通过实体店互联网升级，开发多种移动端应用，实现了门店端、PC端、移动端、TV端的全渠道布局。
就在今年三月，由张近东签署公布的苏宁云商2015年年度报告上清晰记录，在全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.1%并连续第四年下降的背景下，苏宁实现营业收入1,355.48亿元，同比增长24.44%；互联网业务同比增长94.93%。
作为衡量O2O企业的另几项指标，苏宁云商零售体系会员2.5亿，活跃会员5000多万个。线上平台销售规模502.75亿元，自有品牌销售额为402.93亿元，对比去年同期增长近95%。可比的旗舰店和社区店的单店销售同比增长超过5%，中心店的同比销售增长超过2%，县镇店超过8%。
“如果用一句话来概括苏宁为什么能够走到今天，我想弄明白这样的逻辑关系比较重要，我们选什么样的商业模式，事实上不是由我们来决定。我们能决定的，是在时代的舞台上，怎样将这个模式做得更好”，孙为民强调。
“抓住一个本质”
两次转型，两次都是在前一种经营模式做到业内翘楚的时刻，苏宁总是不断地给自己找“不自在”——事实上，张近东和苏宁并不是不愿享受山顶的风光，而是时势使然。
当供不应求转变为供过于求，上游供应商为了扩大市场份额，加强了对渠道的梳理和精耕细作，实质上已经做了大代理商能够做的事情，代理商的资金服务和管理市场的功用被严重削弱。这个时候苏宁要转型，是去做厂家做不到的事情。于是，苏宁在达到5.6亿元的批发业务顶峰之时不得不向零售迈步。
同样，互联网时代，尤其是移动互联时代，传统的实体销售之所以受到冲击是因为不够方便快捷。苏宁必须迅速地补上互联网这门课并重新给自己一个定位。
孙为民说“每一次大的时代变革，必然会催生商业模式的变革，同时也必然蕴含着大机会。由于每个企业的资源、禀赋、对转型的理解以及战术实施的不同，会有不同的结果”。
正如孙为民的观点，几乎所有人都会看到大势，但不一定每个人都会成功。对大势的研判是否足够深刻、时机来临时是果敢还是犹疑、战略上是清晰还是笼统、战术安排上的策略果敢还是盲目以及与各个企业的资源和禀赋的结合度，最终影响着成败。
那么苏宁凭什么能够看准机会?苏宁又凭什么能够在两场转型中脱颖而出?
回答这样的问题，要回归商业的本质。
商业的本质是价值交换，零售的本质是向消费者提供方便快捷的商品和服务。无论是批发还是零售、无论是电商还是实体商店，无不基于这个逻辑而生，也无不基于这样的逻辑而进行新旧更替——谁能更好地在产业链上创造价值、谁能更优质价廉地为消费者提供服务。甚至京东创始人刘强东在一次公开演讲时也强调，“即便是互联网发展到今天，并没有改变零售业的这个本质”。
苏宁两次转型成功的根本原因，恰恰是对这个本质的牢牢把握。
回望过去二十年，包括苏宁在内的众多家电零售企业(包括今天的电商之战)以挤占上游供应商资源和自身让利为依托，以价格战为主线，以物流配送、售后服务等为局部战场的争斗和比拼一直连绵不绝，而且还将持续不断——这恰恰是“为消费者提供更优质价廉的商品和服务”这一逻辑的题中应有之义。直到今天，苏宁在物流、商品经营、IT技术等服务体系上的大规模投入，其意图也莫不在此。
这也正是苏宁近年来多次在公开场合强调的，以消费者为核心原则，增加服务价值，提升消费者体验。从产业链的高度来说，这是零售存在的价值。无论是一开始赚取经销差价还是后来的现金流获利抑或是其它盈利模式，都是在此基础上的派生。
反观苏宁两次转型，无论是以连锁的形式将家电零售卖场开遍全国(含香港、澳门)，甚至到达日韩等国家。无论是+互联网还是互联网+的探索，无不沿着这样的逻辑前行——而且，不紧不慢。
苏宁云商集团股份有限公司副董事长 孙为民
控制张弛的节奏
时代和机会，对每个企业而言，是同步和均等的。要破解苏宁生存并发展至今的密码，另一层含义或许就在这个不紧不慢上——在明确战略目标之后，该慢的时候不紧，该紧的时候不慢。
如前所述，张近东第一次决定向零售连锁转型之时的1998年，潮汕青年黄光裕在北京已经出台了完整的连锁经营管理范本，37岁的陈晓已经在上海成立了永乐电器，同城的汪建国已经组建成立了五星电器。当1999年苏宁的第一家卖场开出之际，就连起步最晚的大中电器也加入了进来。时代和机遇面前，苏宁甚至都比别人慢了半拍。
今天看来，这半拍之慢并不意味着苏宁的落后，而是苏宁在调整并找准自己的节奏。
仅仅举一个例子就可以看出苏宁的特色：在线下比拼时代，苏宁2001年平均40天开一家店、2002年平均20天开一家店、2003年平均7天开一家店、2004年平均每5天开一家店、2012年平均2天开一家店，一直到2015年，苏宁稳定在的1600多家门店。相对于速度更快，且在资本并购上更为凶猛的国美来说，苏宁唯一一次的收购大中也被国美占先。相对于他的同行们，线下时代的苏宁比咄咄逼人的国美更稳重、比大中更激进、比五星更有野心，比永乐更固执。
同样，当苏宁决定接驳互联网的2009年，阿里巴巴(1999)和当当网(1999)已经运行了十年、易迅网运行了六年，京东运行了五年。但从2009年决定转型开始，苏宁陡然提速，其风格和手法与之前相比判若云泥。无论是和京东天猫易迅等隔空约架打脸，还是迅速收购红孩子母婴以及和阿里巴巴相互参股，苏宁的高调一时间让人大跌眼镜。
而这也恰恰可以追溯到几家企业掌门人的性格和管理风格上。与所有的同行们不同，张近东赋予苏宁的是“外儒、内法、济之以道”的准则，这样的准则决定了苏宁在行进路程上是刚柔并济和内部管理上的宽严有度。
何时儒、何时法?儒到何种程度、法到何种境地?张近东和苏宁有着自己的考量。
在发展历程上，与国美抢购大中算是苏宁在公众面前最为尴尬的时刻—— 2007年12月10日苏宁收购大中已经进入倒计时，但5天后被国美以36亿元虎口夺食。当时的国美旗下已成功并入黑天鹅、永乐等企业，这一次的失利“使苏宁失去了最后一次能与国美争锋的机会”(当时财经媒体评论，编者注)。张近东和苏宁内心不可能不焦灼，但公开场合，丝毫不见张近东有任何相关言辞。
然而当黄光裕高调把店开到苏宁大本营之时，张近东使出强硬的手段迫使供应商不得出席国美的开业庆典。最终结果，风头正劲的黄光裕面对当时庆典席上稀稀拉拉的座位席说出了至今流传行业的一句话，“今天来的都是英雄，没来的都是……朋友”。
再回顾两次苏宁转型的决策过程，永远以儒商形象出现，且永远强调团队作战的张近东在没完没了的讨论之时一改常态，两次一锤定音并强硬地当场放言，不换思想就换人。
——儒可至此、法也可至此。
这样的张近东和这样的苏宁或许不如同行更显得霸气、更有性格。但这恰恰是在中国这样的国情之下企业家群体难能可贵的理性和冷静的一面。这或许也是苏宁能够生存发展到今天的核心密码——做什么、怎么做，都要将自己置身于时势的背景之下：
企业如人，生而自由，但无往不在枷锁之中。在迷乱的环境中看清方向，在可以的、可能的空间里大施拳脚。或许，张近东比他的同行高明之处在于：他更深谙于此。
最终走向何处?
苏宁最终将会是一个怎样的存在?孙为民讲述的故事里，没有给出具体的答案。同样，他的老板张近东也不会明确提出苏宁要做成怎样、营收多少。原因恰如前文孙为民所讲述的那样，苏宁做什么，实际上是由时代来决定的。
尽管如此，还是不难窥出苏宁对未来的构想。这一点，从“苏宁云商”这四个字上可见一斑。有人不理解“云商”为何物，把2013年苏宁的更名视为作秀。张近东解释，“云”有云集天下、商品广阔的意思，也代表线上云技术的运用，“商”表明商业是苏宁的本质定位。事实上，苏宁的雄心是构建一个比电商生态系统更加庞大的零售生态系统。
采访临近结束时，苏宁云商总部大楼依旧灯火辉煌。当被问及苏宁内部的作息安排时，孙为民对《空调商情》一行说，“最近一段时间，我晚上九点下班，在我们中间算是比较早的了”。
——看清了时代的轨迹，苏宁又进入了“张”的阶段。
【快问快答】
问：今天如果让您回顾苏宁的发展历程，您认为可以划分为几个阶段，或者说有哪些关键的节点?
孙：(皱眉思考)从我个人的角度来看，苏宁发展到今天，实际上就两个阶段。第一个阶段是1998年开始从批发向零售连锁转型。第二个阶段是从2009年开始一直到现在，苏宁全面向互联网转型。
问：厂商矛盾由来已久，似乎是商家更加强势些，您怎么看?
孙：要从产业链的高度来看这个问题。
厂商之间有矛盾，更多的还是合作。厂商之间是在一个产业链之上，矛盾是链上的利益分配问题。这本身很正常的一件事情。无所谓谁对谁错，谁强势谁被动。
问：两次转型的直接动因是什么?
孙：都是大的社会背景使然。第一次是供求关系变化。第二次是互联网深入发展。
问：那就请您谈谈苏宁创始人和团队。
孙：企业发展有不同的轨迹。每个企业都有自己内在的东西，这个内在的东西就是创始人给企业注入的基因、格调等等。从某种程度上来说，也正是企业家精神。
问：苏宁发展二十年的今天，有什么内在的支撑?
孙：三个方面吧。
首先，我们做什么，采取怎样的商业模式，实际上最终是由时代所决定的。这个逻辑关系一定要理清楚。
其次，机会面前，变革方式一定要跟自己企业的资源、禀赋等等要素相匹配。这个没有对错之分，但一定要合乎企业自身的具体情况。
最后，也是最重要的。一个企业的发展，离不开人。包括创始人和他的团队。
问：该如何解读张总的企业家精神?
孙：去追求更高的盈利目标和更有前瞻性的盈利方式，而且是永不满足。这是张总的企业家精神。而且，这种精神深入到团队每个人身上，稳步前行，永不满足。
问：今天，苏宁全面接驳互联网，有观点认为相对于京东、阿里巴巴这些互联网原住民来说，苏宁是互联网时代的移民。苏宁怎样突破这种身份差异?
孙：我个人认为这是个伪命题。
互联网才出现几年?中国不是互联网的原创(语速快)。如果我们去回顾一下互联网的发展过程会发现互联网是从电脑的链接开始的，苏宁创业初期的时候就是在做企业资源、管理、流程的链接。从这个意义上说，苏宁就是个互联网的企业。今天向互联网转型，只不过是扩大链接范围罢了(笑)。
从另外一个层面看，互联都是有范围的。内部互联、外部互联。包括今天中国的网络环境，也不能说是百分百的互联网嘛(笑)！
唯一不同的是，对苏宁而言，我们积累了二十多年的线下资源的取舍问题是我们需要考虑的。正如今天你看到的，现在我们已经找到了合适的方式。(蔡锦橙)
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