外界几乎很少有人知道，以产品品质为关键驱动力的三菱电机空调在中国市场做出了一种现象，当国产品牌通过不断的自主创新在缩短与外资品牌的技术品质差距并把不断提升的技术能力迅速转化为市场份额的时候；当许多的外资品牌在中国市场需求规模快速提升的过程中自身的销售却不断下滑的时候；三菱电机却一直处于一个螺旋型向上的发展通道之中。
上海三菱电机·上菱空调机电器有限公司 营业部部长胡纪
二十多年前即上个世纪九十年代中期，外资品牌纷纷以合资的方式完成了中国空调市场的制造布局，当时三菱电机无论是投入力度还是已经存在的市场地位，在整个外资品牌阵营中都不算出类拔萃，九十年末期甚至一度面临生死抉择。从2003年开始，外资品牌在中国掀起了独资化浪潮而三菱电机却坚持合资股权结构至今。
没有华丽的营销举措、没有夺人眼球的事件策划、没有大规模的品牌推广，三菱电机低调内敛而且略显缓慢地默默攫取着高端市场中的需求资源。这是一个典型的龟兔赛跑式的竞争过程，不知不觉中，现在的三菱电机已经成为了中国市场外资品牌中的主导者。从经济学理论上看，合资并不是最好的企业发展方式；外资品牌中国市场的适应之路也一直是舆论和学术界探讨的话题，而三菱电机则贡献了一个非常典型的案例。上海三菱电机·上菱空调机电器有限公司营业部部长胡纪说，二十年来也许100条道路只有这一条适合三菱电机在中国市场的发展，却走了出来。
绝境之下逼出的唯一选择
说起三菱电机在中国市场的发展，不得不提到另外一个在九十年代闻名遐迩的家电企业即上海上菱电器股份有限公司，1996年上海三菱电机·上菱空调机电器有限公司成立的时候，上菱电器是中方的出资企业，后来上海电气收购了上菱股份。高分子专业毕业的胡纪曾经在上海上菱从事销售工作，合资公司成立之后，胡纪算是真正进入了空调领域。
不过，在1996年和1997年上海三菱电机·上菱空调机电器有限公司主推的品牌并不是三菱电机，而是上菱。众所周知的是，1997年亚洲金融危机爆发，国内经济和家电行业也都受到了冲击。在冰箱领域，上海上菱具备一定的基础，但是在空调领域却是一个新生儿。合资公司成立的前两年，经营情况并不理想，接踵而来的连续亏损一度让日方认为这个合资公司是一个失败的项目。这个时候，三菱电机家用空调在中国市场数任总经理中迄今为止唯一一位销售出身的总经理即铃木文雄来到了中国，他是三菱电机中国市场发展之路的一位关键人物。
铃木文雄刚负责三菱电机中国市场的时候，合资公司正内外交困。当时分析原因发现最大的问题是市场销售，“在日方看来，销售问题是最难解决的问题”，胡纪回忆说，“日方认为在中国市场，销售他们也不是很懂，因为社会体制不一样，需要中方来做这方面的工作”。也就是在那个时候，胡纪进入了日方领导层的视线。“老实讲，我当时经验也不足，实际操盘能力也不够，很多东西都是碰巧，双向的，一方面自己努力，另外一方面或许给对方留下了一个深刻的印象”。
1998年当合资公司几近绝境之时，在胡纪的建议和铃木文雄的推动下，上海三菱电机·上菱空调机电器有限公司的领导团队做出了一个选择，即打三菱电机品牌，彼时这也是唯一的选择，是被市场时局和企业状况逼出来的出路。“怪也是蛮怪的，一打三菱电机品牌，市场销售突然就有起色，尽管规模不大，但对于我们来说，这已经是一个很好的势头，很高兴的一件事情”，胡纪笑着说。
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现在看来，1998年是三菱电机家用空调在中国市场发展过程中非常明显的转折点，这不仅仅在于三菱电机这一品牌被真正推向中国市场，更为重要的是，在当年主打三菱电机品牌之时，确立的产品方针、企业理念等等基本固定了三菱电机空调在中国市场的发展轨迹。
胡纪谈到：“在当时我们就坚定了一个目标，那就是三菱电机想做一个踏踏实实的企业，认认真真地做产品，成为一家以产品为主导、以品牌为主导的企业，老铃木在的时候提出了这些理念，选择的道路还是很讲究”。当时几乎是背水一战的铃木文雄提出这些的确是需要眼界和勇气，在面临生死考验的时候，铃木文雄看得更为长远，所以至今，胡纪对他依然很尊敬。
但是这并不代表胡纪与日方对中国市场的拓展思路没有分歧，毕竟日方当时对中国市场的了解几乎是一片空白。胡纪在初期提出了很多的建议和想法，日方领导人也是将信将疑地推动和执行，在双方不断磨合和市场检验的过程中，日方发现胡纪很多的建议和做法，的确是推动了三菱电机空调市场销售的稳步增长，这也为后来胡纪担任上海三菱电机·上菱空调机电器有限公司营业部部长打下了一个好基础。
构建以工厂为主导的渠道销售体系
2000年前后，上海三菱电机·上菱空调机电器有限公司摘掉了亏损的帽子。2003年铃木文雄回国之时胡纪被任命为营业部部长，三菱电机在中国市场由此真正进入了一个完全由中国人全权负责市场销售的发展阶段。之后，三菱电机空调的销售规模连年递增，在2011年达到了一个历史性的峰值。只是，这一过程并没有外界想象得那么简单而顺利。而且，当时还面临着一个问题，就是销售系统的重建，在窜货成为一种产业常态的九十年代，流通渠道没有形成严格的区域管理，所以三菱电机品牌在中国市场发展的第一步就是要改变传统经销商的销售习惯。
1998年在主推三菱电机品牌之初，合资公司就提出了一个产销模式，就是三菱电机特有的“just in time”管理制度。胡纪说：“那个时候公司是百废待兴，每个细节都要节约和计较，为了把公司内部管理做得更精致，力争把库存缩到最小，就实施了这种模式，就是能卖多少我们就生产多少”，这一模式现在仍然是三菱电机进行生产销售的主导，不过，在当时中国空调产业的大压货大分销大流通传统产销模式风头正劲的环境下，三菱电机提出的这一理念具备很强的超前性和前瞻性。
正是因为与彼时整个空调市场的主流产销模式大相径庭，这一模式执行前期内部也有不同的声音。1998年至2001年，胡纪在协助铃木文雄相关工作的同时，对具体的营销和渠道拓展还提出了两个概念。一是代理商没有大小之分，并明确了区域管理的重要性，“所有的政策对代理商都一样，不会因为你多卖了多给你返利，市场好的区域多卖是应该的，不然大的代理商很容易把小的代理商打死”。二是所有的方式都按照工厂所提出的要求去做，明确了以工厂为主体。
熟知空调产业发展历史的人都了解，在1998年至2003年期间，是国内空调市场渠道格局非常混乱的一个阶段，前期大户制的影响仍在，区域代理模式没有全面铺开，产业链内工厂与商业企业对话语权的争夺处于焦灼状况。“很多的销售毛病是跟我们的营销无知有关系，而我们就是要把很多的商家当做没有销售能力的人，重新教他们怎么销售”，一开始胡纪就希望三菱电机能够构建有序、规范的渠道体系，并付诸了极好的耐心和细致而严格的运营管理方式。以库存盘点为例，三菱电机不仅仅监测代理商库存，还把指定店(零售终端)的库存作为盘点工作的主要内容。三菱电机在渠道建设上的许多理念和做法，也在帮助代理商不断成长。时至今日，绝大部分代理商与三菱电机已经共同成长了近二十年，三菱电机在中国空调产业构建了一个最为稳定的渠道和营销团队。
前两年笔者在拜访江苏汇通达网络有限公司总裁徐秀贤的时候，他曾对笔者说过，国内空调市场中能够以工厂的力量和理念去让商家获得发展和成长的品牌寥寥可数，三菱电机就是其中的一家。
然而，在三菱电机教育渠道推动市场发展的过程也并非顺风顺水，在不同的产业发展阶段也出现了不同的问题。而且，贪图利益、安逸是人的本能和本性，尤其是在市场销售本身就较为顺利的阶段，繁荣的表象反而会掩盖内在的矛盾。2008年胡纪开始了对三菱电机空调中国市场渠道的新一轮变革，这就是具备三菱电机特色的销售管理公司在各个区域内的建设。
“我们代理商体系也并非完全成熟，很多的代理商获得了发展和收益之后，求稳、懒惰的思维就出现了，缺乏动力去进一步开拓市场，去管理市场，甚至有的商家会不知不觉地把工厂给予的资源放到自己的口袋中去”，针对这种现象，也为了保证三菱电机空调健康、稳定的可持续发展，胡纪推动三菱电机在全国范围内建设销售管理公司。他指出：“我们的销售公司不是以盈利为目的，是一种服务型的公司，当时建立销售公司，是为了协调各个区域内的代理商，帮助他们去开拓市场，调控产品库存，实现资源更有效率的运用”。
一如既往地坚持品质为先的原则
近二十年前，当三菱电机确定以产品技术和品牌为驱动力的发展模式的时候，恐怕胡纪自己也没有想到三菱电机能够发展到现在这样一种高度。“这一路走来我是胆战心惊，在激烈的市场竞争和苛刻的生存条件下，100条道路也许只有这一条，但我们谨小慎微地走到了今天”。
如今看来，这条道路几乎是为三菱电机量身定做，无论是商家还是消费者，都已经习惯地认为三菱电机提供高品质、高性能与产品价值相符的高价格的产品，是那么的理所当然。值得一提的是，三菱电机在中国的品质控制要求已经超过了日本本土。可是，很少有人知道，一如既往地坚守品质为先、恪守企业伦理的胡纪和三菱电机，遇到了很多的阻力、考验和压力。
尤其是从1998年到2003年三菱电机在探索中国市场适应之路的前期，当内销市场需求规模高速膨胀的时候；当其他外资品牌销售量快速增长的时候，三菱电机面临着太多的诱惑，胡纪坦言，那个阶段也是内部对发展之路争论最激烈的时候。“我们只有一条路可以走，就是产品比别人做得好，价格比别人卖得高，规模比别人卖得小”。
是胡纪的坚持，让三菱电机自始至终都没有偏离方向，其中以胡纪为主导的营业部和营销团队，更是起到了三菱电机高品质高性能的防火墙作用，给三菱电机品质、品牌提升提供了保障。“我是技术出身，我很讲原则，如果产品有瑕疵，我们是坚决不会让它出厂，这是我们营销部的权力”，胡纪斩钉截铁地说。
不把市场当试验场，是三菱电机的企业方针之一。空调作为批量化、标准化的家电产品，在设计、制造的过程中，不可避免地总会有产品上的失误，而胡纪及其营业部，除了为市场提供让客户感动的高性能产品之外，一个更重要的职务就是杜绝有瑕疵的产品流向市场，胡纪感慨：“三菱电机在日本和欧洲都不像中国市场如此高端，但是与之相匹配的，就是要从头到尾一如既往地坚持品质第一的原则，我们的产品这么贵，消费者买一台也不容易，我们要对得起消费者的付出，要对得起自己的良心”。
即便是制造高端品质管控再严格，即便是胡纪及其营业部起到了很好的品质屏障作用，但是在流通、配送和安装环节依然存在着影响产品品质的隐患。于是，三菱电机推出了又一大创新之举，胡纪说这一举措可以让他获得空调行业的“诺贝尔奖”，这一举措就是业内其他品牌艳羡不已却难以复制的带货安装。
2006年前后，国内的物流配送和售后安装体系还不像现在这样规范，普遍存在的野蛮装卸给三菱电机的品质保证带来了困扰。针对这种现象，三菱电机将产品的库存、物流配送和售后安装权力全部回收至工厂指定的机构。这一举措给大型家电连锁的权威形成了挑战，不过三菱电机依然坚持了下来。“我们推行带货安装就是为了解决产品质量、安装质量和送货授权机制的完整性”。
二十年其实就做了一件事情
2016年6月8日，在三菱电机的新产品预告会议上，胡纪第一次面对来自全国的代理商和媒体就三菱电机的企业方针、品质理念、销售思想、发展方向进行了详细的阐述，这些内容胡纪过去在多个场合有过碎片化的表达，但是从来没有像这次如此地系统而全面。他说，三菱电机是“大品牌、小公司”，需要带着谦卑的态度继续脚踏实地的“龟步”前行，不做无价值的扩张。
他讲的内容宽泛而并不具体，但所有的内容综合起来却有一条主线。在此次会议的几天前笔者与他的访谈过程中，他曾讲过这样一句话：“这二十年来三菱电机在中国市场其实就做了一件事情，就是我们现在刚刚意识到的事情，即工匠精神，但我们却已经做了二十年”。所以，在6月8日会议上他讲话结束时提出了八个字：工匠精神，不忘初衷。
胡纪个人的工作思维、行为标准对其营销团队和渠道体系也产生了积极的影响。他曾略显自豪地讲过，三菱电机的营销队伍是中国空调行业最干净的一支队伍，“能力再强，人品不好，都要赶走，营销队伍纪律不严明，三菱电机也不可能走到今天”。以胡纪为主导的营业部及其渠道体系，为三菱电机在中国市场营造了一个很好的土壤，在这片土壤中，可以专心地做好产品，可以专注地维护好市场，可以专一地为顾客服务，胡纪也不会允许任何形式的不利因素来破坏二十来所形成的健康而良好的发展环境。
所以，针对许多空白的市场，如果找不到价值观相同、能够接受三菱电机思想的商家，宁愿放弃也不会去盲目的拓展。胡纪希望三菱电机空调及其渠道能够循序渐进地发展。
“走品质为先这条道路，谦卑地践行工匠精神，三菱电机一直没有改变，二十年前迈出这一步本身就很难，更难的是走了二十年坚持到了今天。现在国内的空调行业处于恶性竞争的阶段，我希望三菱电机成为最有存在价值的一流的空调企业，我也很欣慰，过去我们没有浪费社会资源”，胡纪的这些感触，也是他对三菱电机空调中国市场发展二十年的一个情感总结。
后记
从一些对话中读懂三菱电机中国市场发展之路
问：三菱电机品牌是在什么样一个状况下在中国市场起步发展的?
胡：讲白了就是当时合资公司出现了连续亏损，弄不好有倒闭的危险，当时唯一的出路就是打三菱电机这个品牌，真正推动这件事情的，铃木文雄的作用很大，他是合资公司第二任总经理，也是历届总经理中唯一一位销售出身。
问：在打三菱电机品牌的起始阶段，有没有一个详细的规划和设想?
胡：在当时我们就坚定了一个目标，那就是三菱电机想做一个踏踏实实的企业，认认真真地做产品，成为一家以产品为主导、以品牌为主导的企业，老铃木在的时候提出了这些，选择的道路还是很讲究的。
问：许多经营三菱电机空调的商家也跟我们交流过，他们认为，三菱电机过去二十年以来帮助了他们的成长和发展。
胡：我们规模小，只能循序渐进地发展，时间久了，一直没有吃过大亏，二十年没有吃过亏，就是等于赚了，改革开放三十多年，当中的二十年，都跟上了节奏(笑)。
问：外资品牌进入中国市场也都超过了二十年，但是很少有品牌像三菱电机这样保持持续稳定的发展态势，让经销商满意、消费者满意和股东满意，是什么样的原因促成了这一结果?
胡：100条道路也许只有一条适合我们的发展，恰巧被我们碰上了。
问：这是一条什么样的道路?
胡：一如既往地坚持品质为先的道路，直白点讲，就是产品品质比别人做得好，价格比别人卖得贵，规模比别人卖得小。这么做，也是考虑到三菱电机这个企业的特殊性。这二十年来三菱电机在中国市场其实就做了一件事情，就是我们现在刚刚意识到的事情，就是工匠精神，但我们却已经做了二十年。
问：你是负责营业，也就是市场销售，制造和品质控制应该是另外一套班子，站在你工作职责的角度，怎么去保证产品的高品质、高性能?
胡：生产的确不是我们主导，但信息已经公开化了，产品做出来有问题，我是绝对不允许流向市场，我们营业部是一道屏障，这是企业伦理道德和职业操守问题，我们营业部说这款产品检测有问题，就拒绝销售。我们营业部倒逼制造部门不能把产品做差，我可以比别人卖得更贵，但产品一定要做得比别人更好。我们的销售思想是，销售高品质、高性能、与产品价值相符合的高价格的产品，不把市场当做试验场。
问：2003年，你担任营业部部长，当时你对三菱电机在中国市场的发展是如何设想和规划的?
胡：那时候我年轻气盛(笑)，也曾有过做到100万套的想法。但是在空调的制造和销售方面，我们是有方针和理念的，我们一定要把产品做得越来越好、越精越好，三菱电机空调在中国不是一个规模很大的企业，但是要成为一个最有存在价值的技术型空调企业。
问：三菱电机在中国市场的渠道建设上颇有特色，尤其是带货安装模式和销售公司体系，许多品牌也在学习，为什么会推出这两大渠道举措?
胡：说到这个，可以颁个空调行业诺贝尔奖给我(笑)，我们的销售公司不是以盈利为目的的，是一种服务型的公司，当时建立销售公司，是为了协调各个区域内的代理商，帮助他们去开拓市场，调控产品库存，实现资源更有效率的运用。而带货安装的本质就更明确，保证产品高品质的安全性。
问：三菱电机二十年稳定向上的秘诀什么?
胡：坚守高品质，而且有一帮人在坚守，不让别人做坏，不给做坏的土壤。
问：空调行业其他合资品牌如何复制三菱电机的发展模式，是否有成功的机会?
胡：几乎没有机会，过往黄金般的二十年发展阶段没有掌握好，今天想推倒重来就没有可能了。市场环境不允许，跟个人能力没有任何关系。今天的其他外资品牌，让我去做我也做不了，时机已经错过了。
问：三菱电机在中国市场依然存在着许多的空白市场，为什么不去开拓这些区域?
胡：如果我们找不到价值观认同、能够接受三菱电机思想的代理商，我们宁愿不做也不会去开拓，而且我们也不可能覆盖到每个地方。
问：三菱电机的市场营销带有你浓厚的个人色彩，如果哪一天你离开了三菱电机，那你所构建的发展模式如何进一步传承下去?
胡：其实，三菱电机和公司一直在默默地支持着我，我也非常感谢工厂给了我一个很好的平台和空间，但我肯定也只是三菱电机发展史上的一颗流星，整个国家、社会都在往前进步，企业也会自然而然地朝前发展。
问：在日资企业中工作了这么多年，你认为中国企业向外资品牌最需要学习的是什么?
胡：我们真正缺的是思想和理念，为他人考虑的思想，我们这辈子都要学。不要给别人添麻烦，尽量让顾客买的都是好东西、高品质的产品。(文思)
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