海尔互联网转型全揭秘

2月17日到19日，全球组织管理战略专家、伦敦商学院教授加里•哈默尔到海尔集团进行调研。齐鲁晚报·齐鲁壹点资深财经记者蔡宇丹全程跟踪了此次调研，并获得大量独家信息。

本周起，我们陆续刊载系列报道《海尔互联网转型全揭秘》，揭晓这些问题的答案，并告诉读者：

那些力推变革的企业家，他们的共同点是什么?

从出产品到出创客，海尔的这种颠覆告诉你，打造一个强大的平台型企业的要素是什么?

为什么海尔敢拆掉六万人大企业不怕疼?

从天使轮到IPO，只有千分之一的企业能走到这一步。那么，海尔如何避免“千分之一魔咒”?

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海尔你学不了，最关键一点是“放权”

在海尔创牌大楼餐厅，每天在这里吃饭的人络绎不绝，夹杂着各国口音。有来海尔调研的学者，有EMBA总裁班学员，更多的是全国各地的企业家，甚至有专门机构组织商务考察，到海尔学习，现场体验海尔人单合一双赢模式等。

张瑞敏说，现在每天到海尔来参观的企业非常多，包括中国许多大型企业，他们组团来到海尔，希望用海尔的模式。但很多企业来了后，觉得听起来很好，但根本没法做，因为这里最关键的一点是，领导者必须把权力全部让渡给部下。

海尔在第一阶段组织构架的改革，做的就是这样一件事，去掉来自于组织内部的阻力，去中间层、去隔热层。

“对于很多领导人来说，他不愿放权、不敢放权、不会放权。”张瑞敏说，不愿放权，因为这个领导舍不得，放了权自己什么都不是了；不敢放权，因为一放就乱，因为他就靠权力来管理企业，又怎么放权呢；不会放权，就是不知道怎么把权力逐步下放。现在，海尔也在探索怎么逐步放权这个问题。

像自主经营体演进成小微，就是在探索这个问题。

张瑞敏说，原来的自主经营体是各自找用户，在放权过程中产生了各自为政的问题；小微虽然小，但所有资源都在一个平台上，比如研发部门，原来定位是研发产品，变成小微后就是要把全球研发这项技术的资源都吸引过来，这样，企业就变成互联网的一个节点，就变成无边界的了，一切目的在于满足用户需求，这就是小微要达到的目标——三自：自创业，自己找用户；自组织，自己根据用户需求去整合全球资源；自驱动，根据用户需求不断地创造新的增值空间，“三自”不断循环，不断地孵化引领市场的新项目出现。

长期观察海尔的财经作家郝亚洲认为，当海尔追求让市场配置资源时，权力被让渡给用户，固有组织内上下级关系变成了创业者和平台服务者之间的关系，这其实是一种自下而上的颠覆。假如这种改革是自上而下的话，一定会出现中高层为了维护权力让变革停滞的状况。

“但要创造一个有创造力、有创客、有生态圈的公司，就必须重新分配权力，要把权力自上而下的模式打破。但当顶层的人不愿意放弃权力时，又如何帮助各个层级的人开展一个不需要顶层批准的变革呢?”哈默说。

什么能避免你的员工,成为仅仅会执行的木偶人?

哈默注意到很多在硅谷创业的企业，当他们还是小公司时，充满活力，可一旦成长为大公司，创新却变得很难。

在哈默眼里，那些充满激情、创新能力强、适应能力强的公司多是小公司，比如美国晨星公司，这个全球最大的番茄酱制造商只有150人，因为人少，协调的成本很少。

全球增长最快的游戏公司supercell，税前利润15亿美金，只有69人，一半是研发，这家跨国公司在中国有分支机构，2个人[W用2]。5个人就能组成一个项目团队，单位作战效率非常惊人。

图：海尔 (海尔官网)

哈默说，如何让大企业变得更有激情、更有创造力，适应性更强，这不是某个企业的问题，这是一个全球性的问题。

张瑞敏在和哈默交流时认为，全世界的大公司都在谈以人为本，但事实是以人的执行力为本，不需要员工有思想，你一定要执行命令，所以改变起来很难。

第二是文化的问题，大企业只注重纪律和效率，改变很难，包括美国的大企业也以一样。

海尔曾经也是以执行力强为企业文化的，但现在，海尔要构建以一个以创造力为本的执行力。随同调研的北大新闻与传播学院教授胡泳谈到，现在，企业进化的速度赶不上人进化的速度。海尔是把企业里的人进行了一场彻底的大换血，以人的创造力为本，而不是以执行力为本。

当整个组织构架调整为平台主、小微主、创客三类人的节点组织后，决策权、用人权、分配权全部让渡给小微，“他们有了这三项权力，项目就做起来了。”在张瑞敏看来，这实际上是把人彻底解放了，让每一个人成为创业者，能够体现自身价值，而不是成为工具。

“要进行这个改变，必须要有驱动力，这个驱动力就是薪酬，这个是核心的核心。“张瑞敏对哈默说。

海尔曾经请IBM来做薪酬设计，这个设计就是以职位、岗位为基础，是静态的，你在这个岗位上，你就拿这个钱；现在是用户付薪，一下就打乱了组织结构，把串联的变为并联的。

2011年，海尔兼并日本三洋白电，三洋白电亏损了8年。张瑞敏问，谁对亏损8年负责?所有的人都说自己没有责任。研发说，我是根据上级命令研发的；制造说，我是根据研发的产品来制造的；销售说，你制造好了我来销售，市场觉得这个产品不对路，我也没法。大家都拿钱，但谁都对结果不负责任。

海尔兼并三洋后，改变了流程，所有人都要共同为市场负责，把串联式组织结构变成并联，如果产品卖不出去，研发的也要承担责任。赚着了，大家都有钱。结果，海尔接手三洋8个月就止亏了。

张瑞敏谈到三洋白电说，其实日本企业员工非常努力，企业非常优秀，但他们不具备互联网时代所要求的必要素质，就是和用户零距离。日本家电衰落的最主要的原因，就是他们和用户之间的距离非常大。现在，全世界的组织基本上都是串联，而不是并联。

海尔直面的问题，是对试错的承受力

哈默教授调研的主题，其实，也正是困扰现在很多企业CEO的一个问题：在互联网时代，大企业如何颠覆自己，来适应时代的变化?

去年，财经作家吴晓波到全国各地跑企业，他看到的情况是什么呢?中国的很多实体企业的老板在想着怎么转型；跑到北上广的咖啡厅，看到80后，90后都在谈怎么创业。

这一年4月，吴晓波被李克强点名叫到国务院去开2015年一季度经济形势座谈会。坐在他旁边的，正是张瑞敏。

图：2015年一季度经济形势座谈会 (新华网)

吴晓波问张瑞敏，你怎么看外界对你的评价?他说，如果我再管别人怎么想我，我就不改革了，反正海尔已经是全球最大的家电企业了。

“为此，海尔放弃了传统的对绩效的单一追求。”这是张瑞敏在2014年12月海尔创业30周年的讲话时提到的。今年1月，他在接受本报记者专访时也说，中国传统就是以成败论英雄，企业为此承受了很大的压力。

像京东这样，一直在亏损一直在融资，2015财年继续亏损94亿人民币，但估值很高；亚马逊也亏损，估值也很高。相反，一旦苏宁亏损，人家就会觉得它不行。

张瑞敏说，海尔转型的难度就在这里，既要变成创业公司，但利润还不能怎么下降。(注1)。

2015年，海尔集团实现全球营业额1887亿元，同比下降6%，但利润180亿元，同比增长20%。线上交易额从2014年的548亿元增加到1557亿元。

海尔内部人士跟本报记者交流时流露出他们的顾虑，外界在看海尔2015年的财务数据时，他们会盯着下降的数据看，但利润增长20%，很多人会忽略。

哈默和海尔轮值总裁梁海山交流时也谈到这个问题。他问，比如，海尔和惠而浦竞争，这种新的探索带来的竞争优势体现出来吗?

梁海山的回答很坦诚，他说，这种探索并没有完全达到目的，有的小微做的好，有的做的不好，改革的成效最终表现在市场竞争力上是有一个过程的。转型带来的困惑是存在的，到现在为止，对新的机制的理解清晰了很多，现在已经进入轨道了。

张瑞敏到美国接触了很多大型企业，他们对张瑞敏说，你这个方法不错，但是我们现在改变很难。为什么?第一，受到了华尔街的压力。对华尔街的利润承诺必须实现；第二，把企业解构之后，几十万人怎么办?这是一个非常大的问题，他们觉得这个很难做。

张瑞敏说，海尔真正要直面的问题的，是对试错的承受力。这几年试错过程时间这么长，就是因为需要掂量和斟酌。容忍程度太高，太大，可能会出现后面没有办法控制；太低，转型又转不动。怎么拿捏这个程度很难，这就像凯文•凯利在《失控》中所说的，“进化的代价就是失控”，想发展就必须进化，进入进化的过程就很难控制。

“管理创新几乎相当于重建，任何来自于外部的企业局部案例都无法给你最直接的指导意义。那么，只有试错了。对于任何一家公司的管理创新，一定要带着耐心去看。”郝亚洲在《向海尔学习转型时的“八大注意”》中能够写到，那种眼看楼起了，楼倒了的事情，是海尔、华为这些挺立30年的企业不会做也不可以做的。

“但不管怎么说，方向还是对的。从这个意义上讲，我们的这个探索走在前面。”张瑞敏对哈默说。

今天还认为海尔是个白电制造商，你就大错特错了！

2016年春节刚过，马云在浙商总会的一个演讲视频在网上流传，这场演讲马云重点谈了他对20116年经济形势的研判。

马云说，阿里现在花最多的时间在想，公司内部怎么改，组织、人才、文化，商业模式，才能适应未来5到10年的变化。

2016年也是韩都衣舍创业的第10个年头，日前，韩都衣舍CEO赵迎光在第52届泰山管理论坛上提到同样的问题——“我也一样，努力思考着未来的方向。朋友圈刷遍了：错过什么，都不要错过这个时代。这到底是个什么时代?如何才不会错过这个时代?”

图：韩都衣舍赵迎光在第52届泰山管理论坛上演讲

在海尔调研时，哈默也向海尔提出了同样的问题：他列举了四个公司，微软、戴尔、惠普、英特尔。十年前，这四家公司是全世界最成功的四家IT公司，他们的首席执行官都是名人，他们的研发资金都非常雄厚，他们和全世界最好的咨询公司合作，但他们为什么错失了移动互联网的机会?

哈默的答案是，“因为他们领导人的智慧没有跟上时代变化。”

不过，马云在浙商总会讲，未来该走怎样的路，企业家的解读和经济学家的解读是不一样的。改革是逼出来的，办法是逼出来的。

“时代的公司到底是什么?他不能再是一家店铺、一个简单的商家，他是一个能够不断升级自己的系统。”赵迎光在泰山论坛上说。

2016年1月，韩都衣舍做的第一件事，就是把韩都衣舍这个平台升级打造成一个互联网品牌孵化基地。

马云则以一战、二战，以及伊拉克战争为例，说明原来的组织，一个师一个师地大规模地作战，这样的情况没有了，现在是一个平台作战时期，你要明白，你的企业，今后什么部门最具创新和杀伤力。企业永远要把资源放在可以听见炮火声身的第一线上去，让一线的员工创新速度越快，创新的成本越来越低，你才可能赢，原来的金字塔的构架会被彻底颠覆。

这一点，史玉柱在2015年的集团大会上也有过阐述，他说，未来的公司就是一个平台，公司组成一个大平台，然后让很多小的团队在上面跑，谁跑赢了就成功了。

史玉柱说，在组织构架上要扁平化，扁平化就是要建立强大的平台，诞生出更多新项目。2015年11月18日，他发微博表示，已经将巨人公司160名干部砍到只剩27人。

但张瑞敏面临的，显然是比史玉柱更大的压力，因为海尔是一个6万人的大企业。

2000年，张瑞敏参加达沃斯论坛后，写了一篇《新经济之我见》，里面提到一句话，“企业不触网就死亡”。今年全国“两会”期间，海尔轮值总裁周云杰回忆说，当时张首席提出这个观念时，很多人懵懵懂懂，张首席本人感觉大方向是这样，具体怎么变革、怎么做，他说也没有完全考虑清楚。

2016年全国“两会”期间，面对记者的提问，周云杰的回答非常明确：我们的创新、颠覆、向互联网企业转型，经过一个过程的思考和积累后，现在做到了。企业转型为不再是制造产品的组织，而是孵化创客的平台。我们不再只生产家电产品，而是每一个家电都变成网器，连接用户，产品本身可以和用户交互交。

企业平台化，是很多企业在互联网时代的目标。哈默在调研现场提了一个问题：海尔要打造一个开放式平台，那些想和海尔成为合作伙伴的，海尔这个平台有哪些核心能力帮助他们成功?

哈默教授关注到很多平台，比如苹果的IOS系统，吸引了超过7亿的用户；阿里巴巴的电商平台，像磁铁一样吸引大家。

哈默教授注意到，海尔正在构建的，也是这样一个能够自演进的生态系统。

“那么，怎样才能创造一个别人从来没有创造过的平台?什么样的平台才可以给业务带来新价值?”哈默问。

哈默的问题，远没有问完。

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西方为什么越来越关注中国的企业和中国的经济管理理论?

哈默一行并不是唯一关注海尔变革，前往海尔调研的专家还包括量子管理学提出者丹娜•.左哈尔，瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)教授比尔•费舍尔，《第三次工业革命》作者杰米里•.里夫金、人力资源管理大师戴维•尤里奇这些全球管理学界大咖。

记者注意到，2013年，自海尔启动“三化”改革后，先后邀请了《失控》作者凯文凯利、《大数据时代》作者舍恩伯格、《长尾理论》作者安德森等全球互联网思维代表人物来到海尔。3月底，《大爆炸式创新》的作者拉里•唐斯第二次来海尔进行了几天的调研，并参加了海尔“创客咖啡”活动。

海尔“创客咖啡”模式，借鉴的是美国质量学会负责人斯蒂文•海克的做法，斯蒂文•海克以世界咖啡屋的形式举办可口可乐全球实验室论坛。有研究显示，人在喝茶、喝咖啡等休闲状态时，思想最活跃也是最自由，彼此更容易进行思想碰撞、产生好的观念及方法。

“企业在处在向互联网转型中，这个阶段需要融资、需要团队重建、文化重建，需要对于商业模式的反复碰撞，再大的企业，都需要外脑不断刺激他们。这是一个企业痛点，需求非常大。”非创不可创始人赵龙说。

与此同时，作为全球大企业迈向互联网转型前沿阵地的实践者，海尔吸引着全球管理学界的目光。戴维•尤里奇注意到，全球著名的大学里，关于海尔的案例研究有45个。2015年，《海尔：与用户零距离》的案例被收入哈佛大学商学院案例。这个案例是2015年最受哈佛师生欢迎的案例之一。

“中国企业从来没有自己的管理模式和管理理论，全是以西方为师。过去，我到国外是去请教他们，我们有这个问题，你看怎么办?商学院会告诉我们答案，那些大企业会告诉我们他们的做法。然而，现在某种意义上，我们是和他们一起探讨。”张瑞敏说。

这种现象并非海尔独有，包括达沃斯论坛，这几年中国企业家渐渐登台成为主角。而全球知名大学越来越欢迎中国顶级企业家去演讲。最近的一次是2月23日王健林在牛津大学的公开课讲万达怎么国际化。

西方为什么越来越关注中国的企业和中国的经济管理理论?

这其实是中国对外输出的一种升级：从产品输出到输出管理思想。像万达、华为、BAT等一批企业，都是在与世界巨头的鏖战而成长起来的，是完全可以与世界一流企业并肩的。就在一个多月前，海尔刚刚斥资54亿美元收购了GE家电。这些中国企业的经济管理与企业哲学对于后发国家、乃至发达国家，都是具有参照价值的。而能帮人赚到钱的事，天然有了输出基础，容易被接受、被尊敬。

“那么，海尔的经验，中国企业如何复制?”这是哈默在调研中问张瑞敏的最后一个问题。

现在，很多来海尔的企业说，你们能不能拿出一套流程来，我们拿回去就用。

张瑞敏说，传统的管理有明确的流程，我们以前学丰田，把它那一套流程拿回来用就行了。我们拿不出来，现在很多东西正在优化，我们把共赢增值表正在做动态优化。我们现在还没有把我们正在做的，变成一套可以操作的体系。