毫无疑问，当前中国最优秀的三家家电企业，当属美的、海尔、格力。但是，三巨头的发展路径、经营模式、企业风格不尽相同，经营结果也有很大差别。
如今，海尔正在推进一场波澜壮阔的企业大变革，尺度之大令人咋舌;美的基于互联网的智能制造转型一直在低调进行;格力呢，也在发生着“不可思议”的变化。
中国家电三大巨头，谁与争锋?未来谁会胜出?探究它们背后的发展模式，远比结果更有意义。
专业化与多元化
这三大家电巨头的产业布局是：格力专业化，美的多元化，海尔广泛多元化。
事实上，近年来格力也在积极推进多元化，比如已进入冰箱、小家电领域，并开始涉足手机、新能源汽车领域，但格力董事长董明珠并不承认格力已经是事实上的多元化，认为格力走的仍然是专业化道路，所以我暂且仍将格力视为专业化企业。
美的、海尔走的一直是多元化发展路径，但二者战略重心有所差异。虽然同为白电企业，但和美的相比，海尔多元化领域更为宽泛，不仅有黑电、手机，甚至也有IT产业。而美的未进入黑电及手机领域，今年3月底，美的宣布收购东芝家电业务，却有意将东芝黑电排除在收购之外。
一说到“专业化”、“多元化”，大家习惯性地要讨论一番“孰优孰劣”，这实际上是一个伪命题。纵观全球，波音公司只做飞机，够专业化吧，却是全球民航客机领域两大公司之一;三星集团业务领域众多，照样是全球最成功的企业之一，人们甚至将韩国戏称为“三星共和国”，可见三星对于韩国之重要。
专业化、多元化各有利弊，不可一概而论。
专业化的优势在于，可以集中精力在某一个较为狭窄的领域做到最好。格力空调之所以表现出色，很大程度上得益于过去几十年来格力始终专注于空调，没有分心。但是，专业化也有弊端，一旦该领域出现行业性衰退，则企业会很快处于巨大风险之中。这一点，在格力身上同样显现出来。2014年下半年，中国空调行业进入滞涨期，作为中国家电行业对空调产业依赖度最高的企业，格力受到较大影响，曾预计2015年格力电器营收、净利都将下降，按照此前董明珠的说法，“格力电器营收将下降10%以上”。为什么这样的事情没有发生在美的身上?正因为美的走的是多元化道路，风险被分散了，比如：在美的空调负增长的同时，其冰箱、洗衣机、小家电产品等均出现较好增长，分担了空调产业下降带来的压力。
多元化的优势在于分散风险，这就是“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的理论。多元化的弊端在于企业难以专注，不易在某一个或几个特定领域建立绝对竞争优势，当然也不完全如此。
为什么格力近年来明显加大多元化布局力度?其实上面已经回答了这个问题。在空调行业形势较好的情况下，格力是最大受益者;一旦空调行业形势趋于严峻，格力也是最大受害者。为分散空调行业未来几年可能持续低迷带来的风险，董明珠希望通过多元化布局寻找新的增长点，这是格力手机、格力(银隆)新能源汽车项目相继出笼的原因。如果不能及时培育出新的增长点，不排除格力电器未来几年持续停滞的可能，这是争强好胜的董明珠所无法接受的。
内生型增长与外延式扩张
除了产业布局不同，三大家电巨头的企业经营战略也表现出较为明显的差别。
格力属于典型的内生型增长模式，实现发展的推动力基本上全部来自企业内部，较少借助外力，如并购。虽然此前格力也曾通过“某种方式”获得了合肥晶弘冰箱，到现在为止晶弘冰箱并未转入格力电器。事实上，晶弘与格力电器是什么关系?乃至晶弘与董明珠本人是什么关系?至今说不清道不明。
有趣的是，前不久格力宣布有意并购珠海银隆新能源有限公司，由此进入新能源汽车领域，这是对格力长期以来坚持的内生型增长模式的巨大突破。
美的、海尔走的都是“内生型增长+外延式扩张”并举道路。比如：此前美的对小天鹅洗衣机的收购，以及今年3月对东芝白电业务的收购。海尔这方面的例子更多，收购斐雪派克、三洋白电，以及年初收购GE家电业务。两家企业坚持内生型增长的同时，实施外延式扩张。
实际上，“外延式扩张”并不局限于收购，还包括企业不断进入新的产业领域。在这方面，海尔的表现尤其明显，未来我们很难继续将海尔划入“家电企业”名单，在经营模式变革之后，海尔众多小微公司可自行决定自己做什么不做什么，海尔集团并不对其进入什么领域进行限制和干预，如此一来，有可能越来越多非家电产品出现在海尔产品的名单上。当然，美的也有此可能。
现在，美的也在建设自己的“第二跑道”，即新产品孵化平台。这个孵化平台并不局限于家电产品的孵化，只要符合美的对“创新产品”的标准，什么产品都可以进入该平台孵化，比如前不久美的孵化出“洗悦家”，就是专门做家电后市场服务的。
企业风格与个性
实际上，我特别想说的是这三大家电巨头的企业风格与个性。专业化、多元化战略，原本无好坏、对错之分，但企业风格与个性可以决定这个企业的生死与未来。
某种程度上，企业和人一样。一般来讲，一个企业的风格与个性受企业领导人的价值观与行为方式影响最大。比如：在过去很长一段时间内，国美给供应商留下的印象是“过于强势”，而这恰恰是黄光裕的个性;苏宁相对比较温和，则和张近东性格有一定关系。当然，今天的国美、苏宁，企业性格有很大改变。
如果将近年来美的、海尔、格力三大企业表现出来的风格进行对比，会有如下特点：
海尔更注重“模式变革”，格力更注重“老板营销”，美的则注重“稳健经营”。
1.先说海尔
已经是中国家电老大多年，但作为海尔集团掌舵人的张瑞敏并没有产生“歇一歇”的念头。相反，在并未遭遇巨大困境的背景下，张瑞敏主动发起一场堪称“天翻地覆”的变革，将海尔既有经营模式与组织结构全部打碎，意欲架构一个全新海尔出来。要知道，张瑞敏发起的这场变革“前无古人，后无来者”，完全无先例可以借鉴，风险之大难以想象。
一个问题是：为什么张瑞敏执意发起这样一场惊天动地的模式变革?
我认为最重要的原因是，张瑞敏意欲找到一条适合于互联网时代的全新企业管理模式，他认为传统科层制管理模式难以适应移动互联网时代的要求，所以必须找到一个“一揽子解决方案”，他的理解是：“化航母为舰队”，打破公司界限，实施平台化转型，孵化众多小型创新型公司出来。
这场巨大变革吸引了全球管理学界的目光，欧美商学院的专家们前赴后继奔向海尔一探究竟。目前，这场变革仍在推进中，还远未到开庆功会的时候。未来三五年，仍将是海尔变革推进期。
什么样的变革最为艰难?我认为不是技术变革，也不是组织变革，而是经营模式变革。模式乃企业生存之本，牵一发而动全身，组织结构、管理方式、发展理念乃至考核方式，都将随着一个企业经营模式的改变而改变。正因如此，我们将海尔变革期视为高风险行为，现在的海尔仍处于高风险期。不排除某个阶段出现营收、盈利下降的可能，这是变革必须付出的代价。
海尔变革的特点是，前期风险大，后期收益长。一旦变革完成，企业搭建出一套成熟的可复制的经营模式，则管理者就可以当“甩手掌柜”了，企业凭借自身“内生力”可以爆发出强大驱动力。
这里多说几句。张瑞敏，一位年届70的企业家，可谓功成名就，仍然在使命感与责任感驱动中艰难前行，甚至甘愿承受失败风险，的确值得敬重。我一向认为，张瑞敏的探索，绝非只为海尔一己之私，而是关乎全天下每个企业的未来。
2.再说格力
过去多年来，格力一直是三大家电巨头中经营质量最好的那个，这一点从其盈利能力得到证明。但是近年来，格力越来越给人以“这个企业变了”的感觉，让人越来越看不懂了。以进入手机行业为例，董明珠吆喝了一年，消费者也没见格力手机在市场上销售，官方释放出来的“销量”更是一变再变。再以价格战为例，一直以来，格力以坚定地反对“价格战”著称，但从2014年9月份到2015年一整年，格力三番五次主动挑起价格大战。格力电器多年来一直高速增长，到2015年增长戛然而止，并掉头向下。
而过去一直给人以理性、务实印象的董明珠，也变得说话越来越不靠谱，直至成为“话题女王”……
凡此种种，不仅格力变了，董明珠本人的社会形象也发生很大改变，负面成分变多了。而格力企业风格的变化，就发生在2012年5月朱江洪退位之后。
3.最后说美的
如果说海尔、格力分别走向了两个“极端”的话，美的选择的是“中间道路”，既不极左也不极右。在组织变革上，美的学习海尔但力度小于海尔，确保企业稳健经营不出乱子;在产品战略上，美的向格力学习“工业精神”，提出“精品工程”战略，产品竞争力明显提高。
近几年，人们对美的产品的评价发生很大改变，“美的产品质量好了”、“美的产品越来越时尚了”是很多消费者的切身感受。美的“一晚低至一度电”空调、美的中央空调产品、美的电饭煲和“E+蓝钻”空气能热水器等产品，无不给人留下深刻印象。对于美的来说，这都是“精品工程”战略的体现。
事实上，美的集团业绩表现好于同行，正是一连串变革带来的必然结果。
人们更习惯于将美的和格力进行对比。仔细研究这两个企业的风格，会发现一个特别有趣的现象：今天的格力，看起来更像五年前的美的;今天的美的，看起来更像四年前的格力。什么意思呢?就是说，今天的美的越来越重视产品与技术，和朱江洪时代的格力十分相似;而今天的格力越来越在乎规模与营收，和2011年之前的美的十分神似。
从企业竞争力结构来分析，我认为美的企业运行更为稳健，未来发展更值得期待。美的也在做经营模式变革，但不像海尔那样来势凶猛，而是相对比较温和，比如：它没有一下子完全打碎原有管理框架和组织结构，避免将企业置于高风险之中。美的也创建了创新平台，和海尔倡导的“全世界都是我的研发部”相似，但管理机制有所不同。我认为，方洪波从张瑞敏和董明珠那里学到很多，美的不走极端，他将张瑞敏当作“在前面趟地雷”的人，你探索成功我及时跟进，你探索不成功我及时回避。这是年轻的方洪波的经营智慧，将自己的风险降到最低。因此我们发现，美的转型几乎看不到太大的风险，而海尔和格力则不然。
我有一个基本判断：未来中国家电行业第一个真正意义上的国际品牌，有可能在美的、海尔之间诞生。
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