本文为海尔集团前总裁杨绵绵近日在接受中国人民大学教授、人力资源专家彭剑锋访问时的内容整理而成。在老同事杨绵绵眼中，张瑞敏正在做一场什么样的实验?30年历史的海尔，在互联网时代，还是哪个海尔吗?不断变化的背后，什么是一直未变的?
正如彭剑锋教授在此次对谈中所言：“我们这次研究海尔主要是围绕人，从整个海尔的发展史上来讲，确实人的因素起到决定性的作用。这正是张瑞敏所提到的：管理最重要的还是回归到人性，回归到对人性的理解和尊重。”
以下是全文:
海尔的历史肯定是海尔人创造的，海尔的历史其实也是一个如何激发人的最大潜力、实现和激发人的最高价值的历史。
所有的价值都围绕着人来进行，所有的管理是围绕着怎么样让人发挥最大的价值。这个逻辑思维我觉得就是张瑞敏的管理目标，他自己说是把海尔当做一个实验室。做什么实验?做人的潜能最大程度发挥的一个实验。
员工创客化，就是让每个员工当创客。前提是在顾客变为用户的前提下——员工服务的对象也是人，只有尊重用户，用户认可，员工才有可能实现自己的价值。那么海尔作为一个企业又是什么样一个组织?这个组织起什么作用呢?这个组织的任务就是让平凡的人干出不平凡的事。这个不平凡就是让个人最大潜能得到开发。关键是你怎么刺激他、怎么训练他，其实刺激就是个机制，训练就是个规范。
但很多人不一定理解，有很多人做企业想的还是赚钱。但赚钱不是人的最大愿望，因此光用赚钱来刺激，不可能把人的最大潜能发挥出来，你说对不对?所以，有很多企业的大目标就是赚钱，那么每个人的小目标就是拿高工资，这种刺激仅仅是一种钱的刺激，不可能实现人的潜能的最大开发。
现在海尔变成了一个平台，这个平台就是可以让人发挥最大潜能。如果发挥最大潜能就是要让个人实现创意，那么创意肯定是来自于用户的需求，为此需要进行的资源调配就是平台的作用。而员工就能够在你这个平台上实现他的那种价值。所以第一条就是组织的扁平化，成为创业平台。
解决人的问题，不仅靠制度，还要考虑需求
海尔创业初期，为了引进项目，盖了新工厂，改造了厂房，但是基础条件不好，车间里面没有厕所，上中班夜班的人要上个厕所是很困难的事。所以有的员工就躲到棉帘子后头或者在墙边上大小便。张瑞敏就从在这个小问题入手抓日常管理，出台了13条管理规定。今天发布这个条例，明天就一定要抓出一个案例来。
而且不管他是谁，必须按条例办，该开除的马上开除。有些人仗着自己有点小技术、小能力，他就敢触犯一下。刚要处理他，他去找人讲情来跟你解释，那这个规章制度怎么能够起作用?必须只认制度，不管别的，而且处理得要快。
因为最初条件差，所以现在听起来像个笑话。后来我们从管理的角度也反思，自己应该做什么?员工为什么要这样呢?如果车间里有很好的厕所，员工根本就不需要在车间里大小便。所以我们后来设计厂房的时候厕所要多，澡堂要大，大家要弄得干干净净。
海尔还是全青岛市第一个为员工免费提供午餐的企业。工作服是再生布的，也要做得一模一样地漂亮，满足人的基本需求。在你没满足基本需求的时候，你只强调纪律也不可能长久。所以你要研究他为什么会违反制度，你的问题就是让他不再犯才行。
能给予员工基本需求的满足，他就能发挥基本能量;能给予更高需求的满足，他就能发挥更高的能量;如果能够超乎常规的给他一个环境，他一定能够发挥出超乎常规的能量来，这个不可能是光有产出没有投入的。以前我们经常研究马儿跑还要吃草的问题，让马跑起来一定要给好的草吃，否则连跑的动力都没有。首先是马要跑，然后吃到很好的草，它就跑得更快，必须是这样。
竞争不仅是外在的要求，关键是内在的需求
企业发展必须要有竞争，绝对不是哄出来的。哄是被动的，如果是竞争就是主动的。是追求主动发挥能量还是被动发挥?我下命令你发挥，我有一个东西引诱着也可以发挥。但是如果大家抢着干的话，就是主动的，抢着来贡献自己的价值。所以主动和被动本质是完全不一样的。
只有由内心发出的“我一定要怎样”才行，而不是说你要我怎样，我就满足你要的，那种是没有用的。从人力资源的挖掘上来看没有意义，你费那么大劲，调动一个人积极性，而一个人有多少本事?有这么一个位置让大家来抢，当抢起来的时候，主动性都有了，驱动力都来了，所以要有竞争机制。市场经济就是这样。
我举个例子。当时海尔的冰箱发泡技术在全国也是一个最新的技术，是制造冰箱的关键技术。但我们发现发泡这个环节经常质量不好，什么原因?为什么白天干得好好的，到晚上就总是出问题。我们就装了一个摄像头来看到底发生了什么。第一天刚发现点什么，第二天摄像头就坏了。我一气之下，早班晚班跟踪，所以就知道这是人为的。
我们就设计了一个激励办法，在保质保量下计件，只要达到这个生产线的正常能力，拿到的工资比当时的市长拿得还要多。我每天在黑板上给一线的员工算，但就这样也还不行，真奇怪。还是有些干夜班的员工宁愿不要这个，也要在晚班时睡觉。结果还是出问题。
张瑞敏很厉害，他说从明天开始告诉他们，谁也不来上班，我不用你们了。这时候那些人反而急了——当你剥夺他们上班的权利时他就来哭鼻子了，再来上班时就知道他犯了哪些错误。
这就是张瑞敏的脾气——我不会求着你，我不求着任何人来干。你们自己算明白，想干就干，你要是觉得不值就千万别干。在中层干部会上这样说，在全体员工会上也是这么说，你们跟着我肯定是要吃苦，但是你要算清楚我们是为了干什么。结果，我们真的是很快就拿到了中国冰箱行业的第一块全国质量金牌。
哄是不行的，必须要用机制。所以我说激发人的时候，既要有一个基本条件，还要有一种激励的机制，这个激励机制最主要的是激励他的自驱动能力。
要想在这个组织里干就要认同这个组织的价值观，这个太重要了。我们也是下了很大的功夫来统一价值观。砸冰箱也好，拿了金牌回来搞反思会也好，都是为了提升人的思想境界，而不是拿了金牌就算了。所以说永远要自以为非，不要取得一点成绩就自以为是。张瑞敏在人的主观能动性激发方面想了很多，做了很多的探索。现在大家都认同要转型，转成什么样?转成平台;平台怎么做?大家去探索。企业管理没有标准答案，和炒菜一样，你说做饭有什么标准答案?感觉好就是好，今天感觉好就叫好，明天感觉不好就必须改。
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