8月6日，天津规模最大，集体验、销售和服务功能为一体的格力空调旗舰店正式开业，天津盛世欣兴格力贸易有限公司(以下简称“盛世欣兴”)总经理谢斌站在偌大的门店前显得踌躇满志。
可熟悉格力的人都知道，多年来，格力电器的天津销售公司是天津渤海格力电器营销有限公司(以下简称“渤海格力”)，同一个城市，并存两家分公司性质的机构，这是否意味着格力曾经赖以发展、引以为豪的“股份制区域性销售公司模式”将要做出调整呢?
全资公司取代合资公司
【“盛世欣兴是格力电器全资成立的销售公司，原来的渤海格力是公司与经销商合资成立的，现在两家公司并存，为了完成平稳过渡。”盛世欣兴市场部负责人表示。】
8月1日是空调行业新财年的开始，每到这个日子，各级经销商都会忙着与上游区域销售公司签订当年的销售合同。
天津的格力经销商们也不例外，只不过这次，与他们签约的公司不再是渤海格力，而变成了盛世欣兴。
盛世欣兴工作人员张宏介绍，包括天津地区最大的代理公司天津市源丰实业发展有限公司在内的大大小小的经销商，几乎都已转投盛世欣兴。可以不动声色，迅速将渤海格力旧部收编，盛世欣兴可谓神通广大，到底这家公司是何来头呢?
“盛世欣兴是格力电器全资成立的销售公司，原来的渤海格力是公司与经销商合资成立的，现在两家公司并存，是为了完成平稳过渡。”盛世欣兴市场部负责人表示，“其实，这也没什么大不了，在同一个地方办公，还是那些员工，卖的还是一样的产品。唯一改变的是公司的股权结构。”在相关人士问及原来的渤海格力什么时候会解体时，盛世欣兴市场部负责人没有给出明确答案，只表示“两家公司目前仍处于过渡期”。
值得一提的是，2007年格力电器曾发布公告称，格力集团于2007年4月25日与河北京海担保投资有限公司签署了股权转让协议，转让其持有的格力电器股份中的8054.1万股，占格力电器已发行总股份的10%。权益变动后，格力集团仍然持有格力电器29.74%的股份，是格力电器的第一大股东。河北京海担保是由格力电器重庆、河南、河北、山东、北京、浙江、江西、湖南、四川、天津10家销售公司合资注册成立的公司。
这意味着像渤海格力这样的合资销售公司除了承担格力电器当地销售业务之外，还可能是格力电器的重要股东，以全资公司取代合资公司，格力电器除了要把业务和渠道接过来之外，势必还要对这部分股权负责。“这是公司高层考虑的问题，具体怎么处理这些，我们也不清楚。”盛世欣兴市场部负责人表示。
隐痛从“湖北兵变”开始
【成立“听话”的新公司，取代“不听话”的老公司，与当年“湖北兵变”时治乱的手法如出一辙。唯一不同的是，当时成立的新公司不是格力电器全资的。】
2007年，时任格力电器董秘刘兴浩在发布股权转让公告时曾介绍，空调行业竞争激烈，引进经销商作为格力电器的战略投资者，将充分调动经销商的积极性，有利于长期健康发展。
时过境迁，格力电器的思路变了。
“不只是天津，全国其他地区的合资销售公司也都在向全资公司过渡。”张宏向透露，“毕竟还是全资公司好管理。”
有人的地方就有江湖，有利益的地方就有纷争。对于国内家电连锁巨头是这样，对于日益做大的经销商也是这样。在外人看来光彩夺目的“格力模式”，很久以前就成了格力的暗伤。
上海卓跃管理咨询公司首席咨询师庞亚辉介绍，“‘股份制区域性销售公司模式’形成于湖北，最早出现问题的也是湖北。2000年末，格力电器认为湖北公司一些人想借格力品牌搞‘体外循环’，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。而湖北格力公司却认为，格力‘帝王意识’渐强，不把各地的销售公司放在眼里。很快，格力总经理、区域股份制销售公司的始作俑者董明珠出手了，2001年初，格力在湖北成立了一家‘新欣格力公司’取代湖北格力销售公司。随后，年销售额逾5亿的湖北格力销售公司停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼，成为闻名一时的‘湖北兵变’事件。”
这种成立“听话”的新公司，取代“不听话”的老公司，与现在的手法如出一辙。唯一不同的是，当时成立的新公司不是格力电器全资的。“湖北兵变”之后，格力电器一直在思考彻底掌控渠道的方法，但受限于资源和客观环境，只是进行些许微调，始终未见大手笔改造。
现在，格力动手了。
“大手术”实现“软着陆”
【直接从总部派遣分公司高层管理人员，且在各分公司轮岗，最大限度避免了资源与权力向小团体集中。现任盛世欣兴总经理谢斌，就曾在天津、北京等多地担任总经理。】
“如果格力选择这个时候在全国推广全资销售公司，那是一种自信的表现，也意味着格力的现金流足够充裕。”帕勒咨询公司资深董事、家电专家罗清启认为。
有意思的是，盛世欣兴市场部负责人也曾介绍过，这一批成立的全资销售公司都将以“盛世”命名，可见其底气十足。
那么，格力凭什么让原来的股份制销售公司就范呢?首先，从2003年开始，格力陆续增持了分公司股份，达到控股目的，加强了在各地管理中的话语权。其次，直接从总部派遣分公司高层管理人员，且在各分公司轮岗，最大限度避免了资源与权力向小团体集中。现任盛世欣兴总经理谢斌，就曾在天津、北京等多地担任总经理。最后，通过吸收其他实力小的经销商参股，削弱原大股东的地位。
庞亚辉分析，正是凭借着与二、三级经销商的良好关系，格力才能迅速组建新的销售公司，而不必因为一级经销商的更弦易辙而担心销售业绩的下滑。
当然，对于格力高层的股权结构调整，二、三级经销商不会特别在意，毕竟对他们的影响有限。天津一家格力直营店店主甚至表示，根本不知道有股权变化一事，只知道公司更名了。
可对于渤海格力这样的销售公司来讲却完全不一样了，全资区域销售公司的成立意味着利润的摊薄，甚至直接出局。格力是用什么方法让他们吃了哑巴亏仍然保持沉默的呢?
当年“湖北兵变”当事人、湖北格力销售公司董事长兼总经理郎青，在被解职一段时间后曾向媒体爆料，“一直不开口，是因为还有1000多万的年终返利在格力手中。”现在，全资销售公司模式在全国推行，而各地销售公司却不约而同地选择三缄其口，这到底与年终返利有无关联，盛世欣兴市场部工作人员没有给出正面答复，但格力整个销售系统仍然在执行年终返利制度是毫无疑问的。
“盛世”逃离共赢迷局
【长期合作中，厂商与经销商形成了“控制与反控制”的博弈，结果谁都没有控制对方。因此，已经足够强大的格力累了，转而搭建完全属于自己的销售网络，即便要投入巨大的资金和精力也在所不惜。】
早在格力“区域股份制销售公司模式”打造之初，格力就一直希望创造一个高效益、可信赖、有保障的渠道网络。事实上，这也是所有家电制造企业梦寐以求的。但遗憾的是，总有些许问题是难以协调的。中午还在把酒言欢，晚上已经改弦易辙的局面屡见不鲜。
长期合作中，厂商与经销商形成了“控制与反控制”的博弈，结果谁都没有控制对方。因此，已经足够强大的格力累了，开始选择放弃这种共赢模型，转而搭建完全属于自己的销售网络，即便要投入巨大的资金和精力也在所不惜。
与自建渠道网络相比，原本的区域股份制销售公司节省了大量资金。早在2001年就曾有人为格力算过一笔账——以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76%。
如果完全抛开经销商的资金，那么格力将为自建的销售网络付出多少呢?这是个只有格力才能给出的答案。
“如果格力在全国推行全资销售公司模式，是有利于公司长远发展的。因为，全资销售公司更便于公司对各地市场的管理，管理提升了，品牌美誉度也会水涨船高。”中国电子商会副秘书长陆刃波认为。
格力集团董事长朱江洪接受媒体采访时曾表示：“空调是一种半成品，它需要专业的安装才能最终使用。”也正是因为这个原因，加强对各直营店的管理显得尤为重要。新公司成立之后，空调的安装、售后等服务部门将实现统一管理、统一调度。
此外，格力专卖的发展模式也产生了些许调整，近一段时间，旗舰店在全国各地开始推广。这被看作在加快自建渠道的道路上又迈出了一大步，名为旗舰店，卖的都是旗舰产品，坚持走高端路线，在购物环境方面可为消费者提供舒服、体贴、方便、热情、周到的服务。
从公司的角度看，这种模式的内在思考是依托传统专卖店进行销售，再凭借旗舰店彰显企业实力、提升品牌形象、进一步渗透品牌与服务理念，推行安装维修服务的高标准，显然在品牌建设上将受益良多。
(文中张宏为化名)
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