管理的操作本来就是这么简单的，书读过了就要把它忘掉，理论谈过了便要把它忘掉了，然后就要像程咬金一样，天天就专注地把三板斧舞得滚瓜烂熟，舞到出神入化。记得出神入化的不是长篇大论的理论，而是简单的三板斧而已。
我说的都是实话，但是正因为我说的是实话，所以除非是有实战经验的人，一般人是不会相信我这些谬论的。一般上，经过修饰的，半真半假，冠冕堂皇的语言是比较容易被接受的，但是实实在在的真话则会被怀疑。正因为如此，所以我必须罗罗嗦嗦、婆婆妈妈地唠叨了那么多CHANDLER、BOSSIDY、孙子等等。原来把简单的东西搞复杂了，大家才开始有点相信我呢?
这样子的操作能赚钱吗?
从1994年一开始操作到1998年我离开深圳麦克维尔，这家企业就是上班开早会，中午之前大家集中在大白板前填写白板，其他的时间就是各至各位干自己的活。碰到问题因为大家都没有做空调的经验，所以经常就是我带头跟负责人一起脑力激荡，做一个倒排流程表，从讨论何时该如何操作到决定何时何人该如何做什么。
还有就是星期五的干部会议我做一些简单的培训和汇报公司的状况而已。
我们没有奇妙的点子，没有堂皇的策略，连一部像样的轿车都没有，而且客人来了，也只是请他们在厂里吃饭而已。我说这是实在，但是经理和干部显然认为这是寒酸。有一些嘴快一点的干部就表示怀疑：“这样子做生产也能赚钱吗?”
经销商和供应商更是直接。他们经常提醒我，说我不了解中国的国情。中国的国情到底是什么呢?他们不厌其烦地告诉我说：“三荣的厂房是我们的四倍大；蓝波希岛的车间是我们的八倍大。你们身为美国四大空调之一，规模应该比他们还大才对！没有形成规模哪里会有竞争力呢?”
不久蓝波希岛变卖给美国的惠而浦了，他们又是十分殷勤地告诉我：“惠而浦请了好多美国和新加坡来的高级管理人员，他们都是住在香格里拉和南海这些五星级大酒店的，出手就是国际大企业的作风。你们这样的管理如何竞争呢?”
关键是企业到底能为客户创造多少价值?
当大家都在担心企业是否能赚钱的时候，我内心也开始有点发毛。然而实战经验丰富的老刘却是始终头脑简单地教我们沉下心来把产品做出来，把质量做好再说。
当时我们还是一家保税工厂，并没有内销权，我们却认为提早准备内销的工作是高瞻远瞩。然而老刘却总是教我们专心把产品做出来，做好它，满足外销客户再说。
当我积累了比较多的实战经验，就越来越能体会到老刘说话的道理。我们当时的工作，满足外销客户是第一步，取得内销权是第二步，搞内销是第三步的工作。
我们当时就像是一个低水平的棋手，我们当时的水平最了不起也只是能看到前面两步棋而已。偏偏我们却不自量力，一定要看三步棋。在老刘这个老江湖眼中，当然一眼就看出来，我们这并不是高瞻远瞩，而是好高鹜远。我们并不是有远见，而是远视眼。
(未完待续)
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