●远大的管理以制度化、精细化著称，现行的制度加起来共有70多万字。
●“华为有3个方面比我们好，第一个就是流程。远大看上去井井有条，但剥开我们整个制度的内核，发现我们的制度都是孤立的，一个系统跟一个系统多半脱节，系统本身也经常出现断层。华为却不同。”
●没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力。
●第一台产品靠销售人员卖出去，以后的产品要靠服务卖出去。
●“我看不起机会。如果哪个企业是靠机会发展的，发展得再大，我都不屑一顾，这些机会会让你丧失警惕、丧失斗志、削弱毅力。当机会褪去的时候，企业就面临衰退和死亡。”
位于长沙市东郊的远大城，是张跃一手缔造的企业王国——远大空调有限公司。这里环境优美，绿草如茵。来到这里，你像进入了一个公园，很难将其与全球最大的吸收式空调(非电空调)制造基地联系起来。
但是现在，面对这如画的美景，面对业内人士对远大创业17年来在技术等领域取得的“26个全球第一”和精细管理的由衷赞叹，总裁张跃的心里不但自豪不起来，而且有些着急。
不久前，张跃在深圳与华为总裁任正非会晤，华为的发展给了他太多震撼和启示，也使他重新审视远大近年的发展。“对比同年创业的华为，远大太自卑了。”张跃说。
“1000个第一都没用”
纵观远大的发展历程，可以说，每一次飞跃都是否定自己，然后全面提升的过程。1996年前后，是远大发展最快的时期。但1997年，张跃就对管理和服务能力进行了一次全面否定，他意识到，快速的膨胀带来了产品和管理的粗糙。1998年，远大对所有产品进行全面升级，也使产品质量和服务能力更上层楼。“你们的毛病，你自己悄悄地解决了。”有客户这样对张跃说。
毋庸置疑，今天的远大是中国优秀民营企业的代表之一，2001、2002、2004三年纳税额在国内民企位列第一或第二。远大中央空调自1999年进入美国市场开始，目前已远销全球30多个国家。远大的管理以制度化、精细化著称，现行的制度加起来共有70多万字。
“华为有3个方面比我们好，第一个就是流程。远大看上去井井有条，但剥开我们整个制度的内核，发现我们的制度都是孤立的，一个系统跟一个系统多半脱节，系统本身也经常出现断层。华为却不同。”在详细考察了华为的流程和制度后，张跃说。
他认为，这源于两家企业产生制度的机制。“华为的制度是靠流程产生的，远大的有些制度却是即兴产生的。华为从1996年开始流程再造，远大多年来却只重视质量管理。尽管从产品品质、研发、设计和采购制造、发货服务等各个方面，我们的流程都非常严谨。但所有的事情最后都取决于人，我们人力资源方面的流程就不够好，因此质量流程也就没有很好的人才来控制，这无疑减缓了公司发展的速度。”“与华为的第二个差异是发展的雄心。”近10年，远大的发展一直比较稳健，不贷款、无负债，而且在银行有较大额度的存款，社会评价也比较好，这多少让张跃有过欣喜。“太幼稚了！”他用手重重地敲着座椅说。“我原来想，稳健经营与规模的庞大或许不能两全，错了！华为就是例证。学华为，员工学流程，我自己学发展观。”“第三，国际化。”张跃认为，远大没有完全形成一种国际化的文化，员工们还没有形成国际化思维。“很多人认为远大了不起，在溴化锂空调这一块，从1996年以来我们一直是全球第一。但是，我们的市场占有率在整个中央空调领域并不高，从这个意义上讲，1000个第一都没有用！”
“以前我们太顽固了”
自1999年进入国际市场，远大的市场营销都是靠各国经销商，目前，远大中央空调占全球溴化锂空调一半以上的市场份额。
“远大的国际化总体来说是不成功的，主要是由于我们犯了几个愚蠢的错误。”张跃说。远大找经销商有3个苛刻的条件：第一，绝对不能卖任何其他厂家的产品；第二，签署一个严格的保密协议，若越了雷池，处罚以千万美元计；第三，跟远大关系结束3年之内，不能经销任何其他厂家的产品。
“错误，愚蠢的错误！说起来都让人脸红！”张跃一连声地说。“没做过其他产品的经销商肯定很小，也没经验。大的经销商，他为何要把原来的经验和市场都丢掉，来卖远大一家的产品?这3个条件限制了很多有实力的经销商的加盟，影响了远大这几年的发展。企业绝不能把用于竞争的原则放到经销商层面去，这是个教训。”
今年以来，转变了思路的远大开始对一些经销商进行洗牌，将没完成任务的经销商全部降级，引进大经销商。韩国最大的空调经销商三星物产就是此时成为远大空调经销商的。之前长达一年半的时间，三星的社长曾来过中国六七次，找远大谈判，希望远大能将条件放宽，与三星达成合作。“最后，我们在第一个条件上做了妥协，两个月前，和三星在韩国签订了协议。远大跟三星的合作成为那两天韩国媒体的大新闻。‘三星事件’说明了一个问题，如果不死死地坚持那个破原则，远大在国际市场上就能迅速做大。”张跃说。“以前我们太顽固了。包括这么晚才学华为，也是错误的。大家都知道华为发展得那么好，干嘛不早点学?”
用服务代替销售
为了使远大实现跨越式的发展，经过认真反思后，张跃开始重新布局远大的产品和销售。
用服务代替销售的理念，是一个美国能源部官员讲给他的。这位官员说，第一台产品靠销售人员卖出去，以后的产品要靠服务卖出去。这个理念获得了张跃的认同。
今年5月，远大开始为客户提供一站式的增值服务。“我卖给你主机，还要卖给你跟空调系统相关的所有配件，甚至施工工具。这样，我们的产品就由几十种变成了三百多种。对远大来说，这是一个具大的挑战。也许有人会问，你是不是想扩大生意啊?完全不是！远大这样的企业去做末端的配件，就像让博士去做小学的算术题一样。”
“当然，这也不是浪费时间，这就是用服务代替销售。中央空调的几百配件，以往80%是靠客户自己采购，他要一件件地去买，不但耗时费力，而且价格很高，质量也没法保证。现在，远大为他选择知名品牌的最好的产品，我们与相关厂商签订协议，并对它的生产过程进行一定的管理，保证产品的质量，给客户的价格也比零售价便宜。”
“用价值代替价格”，是张跃颇感自豪的一个理念。以往，与其他所有产品的营销人员一样，远大的销售人员在说服客户时，也是说他们的产品是多么多么好，多么多么物有所值。事实上，无论是国内还是国际市场，远大的产品都要比同类产品价格高出30%以上，这在招标或推广中多多少少会有影响。现在，他们多半会先为客户出示一个产品使用的对比清单——这是同一城市同一区域相同时段电空调与远大空调的费用对比清单。据张跃说，每平方米每小时的费用，电空调要比非电空调高1～4倍。“这凸显了远大产品的价值。尽管这种作法实施时间不长，但已经使远大的营销呈现出良好势头。订单最多的一天，我们的销售额高达6000万元。”张跃说。
“我看不起机会”
张跃认为，远大自1998年开始，发展的脚步趋于缓慢，是因为原来的机会太好了。“华为就不同。整个华为都是在他们的规划下发展起来的，不是偶然的，不是靠某些机会。他们1996年开始做流程，开始规划国际市场，1995年开始规划新的产品。别人还没注意到3G时，他的产品就已经出来了。”
“我看不起机会。如果哪个企业是靠机会发展的，发展得再大，我都不屑一顾，因为总有一天，你会出问题。有时候，这些机会会让你丧失警惕、丧失斗志、削弱毅力。当机会褪去的时候，企业就面临衰退和死亡。”
张跃认为，跟华为相比，远大还没有什么核心竞争力。“只能说，我们是重视技术的。从产品的研发到制造，包括供应链的管理到售后服务，我们都做得很好。不是自我感觉好，而是口碑。要说有核心竞争力，那口碑就算我们的一个核心竞争力。”
没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力，工人应3倍的努力，负责人则应10倍的努力——原东芝总经理土光敏夫的这句名言，赫然写在远大“品管楼”最显眼的位置，这既是张跃对自己和员工们的警示，亦是鞭策。他的目标，是到2008年，使远大的年销售额达到120亿元。
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