美的矩阵革命 高速增长的密码

在广东顺德北滘美的君兰高尔夫球场旁边的别墅中，美的集团董事会主席何享健可以悠闲地喝着早茶。旁边那栋高达32层的大楼内，聚集着一帮中国家电产业内优秀的职业精英，这帮职业精英很少让他失望，最起码，每年的财务报表总是能达到他的要求。

2011年一季报美的电器的营业收入同比增长了96.13%，小天鹅一季度的营业收入同比增长了49%，而且美的电器一季度营业收入是今年各个家电上市公司中最高的一家。

如同一季报这靓丽的数据一样，过去几年内美的电器上市公司的营业收入执着而孤傲地上升再上升，而且是规模越大增长速度越快，裂变式的业绩增长展示出其令人生畏的市场攻击力。

就在美的电器2011年一季报公布的一周前，即4月20日美的与东芝开利联合成立的全球技术研发中心，鲜为人知的是，同样是在当天美的制冷家电集团将家用空调国内事业部和海外事业部合并，在营销大平台资源整合渐入佳境之时对生产平台进行大整合，似乎又是一场暴风骤雨式的增长故事将上演，也许一季报仅仅是个开始。对于一个誓在五年内在千亿规模基础上要再翻一番的企业来说，快速增长是唯一达到目标的路径。“上规模，保利润，调结构”这九个字是美的“十二五”规划的核心所在，把规模放在前面反映出美的对规模如饥似渴的程度，只是，经历了这么多年的高速增长之后，美的是否能够继续复制高速增长的脚印，这不仅在拷问美的自身，也在拷问着整个家电产业。

动态平衡下的管理体系

2010年10月29日，美的新大楼落成典礼在顺德隆重举行，新闻发布会上，当一位记者在问及美的高速增长是否是由于暴力营销和广告轰炸所致时，一贯冷静沉稳而言简意赅的美的制冷家电集团CEO方洪波按捺不住激动的心情而面色凝重声调高亢地说：“营销导向有什么错，广告轰炸有什么错”，他说这句话的时候身体前倾，上肢按住凳椅，额首上翘，从肢体学上讲，这个动作代表着愤怒。

市场发展内生体系奉行的逻辑是存在即为合理，任何只要不触及道德和法律底线的竞争方式都可为企业生存发展所应用，毕竟企业是市场经济条件下以利益为核心的社会单元组织。那位记者勇敢地问出了许多人想问的问题，美的在营销上的强势外在表现使得任何关注其发展的人都无法回避。只是，如果美的这么多年以来的快速发展仅仅是以来营销和广告轰炸，那么显然美的的竞争体系太容易被复制而不具备可持续发展能力。外界对美的的强势发展有着太多的曲解和不理解，事实上，美的基因之所以独一无二是因为其在管理上的独一无二。

2009年8月，美的制冷家电集团中国营销总部成立。对于美的而言，这个部门的成立具有划时代的意义。在此之前，美的奉行的是事业部管理模式，2009年之前美的在各类产品市场销售上的优异表现，使得许多报道认为事业部模式是关键所在，进而让许多以矩阵式管理为主要方式而市场表现欠佳的企业成为了反面教材。美的此举很显然是在事业部模式的基础上嫁接矩阵式管理的基因，不仅外界对美的矩阵式管理体系变革的做法抱以观望态度，其实当时有部分美的内部人士也存在着一定的看法。而就在当年，美的电器上市公司的净利润暴增84.52%。

美的管理模式的变革与创新并非是无的放矢，有着重要的内部基础。从2007年开始，美的在全国市场开始了销售公司体系的建设，到2009年8月基本上完成了各个区域市场的销售公司的组建。与此同时，对无锡小天鹅和合肥荣事达收购后的内部梳理基本完成，大白电产业平台的搭建有了一个雏形。于是如何将空调、冰箱、洗衣机三大产品在下级渠道体系和上级工业生产体系上进行初步的资源整合成为了必然之举，中国营销总部就是在这样一个背景下走向了前台。

中国营销总部的成立还带来了另外一个结果，即美的制冷家电集团各项产品在生产和销售上的分离，事业部模式被保留但只是负责生产、研发和采购，中国营销总部及下辖的销售公司成为了美的制冷产品的销售平台。从2009年下半年开始，美的制冷家电集团在中国营销总部的基础上进行白电产品的营销大整合，小天鹅洗衣机、冰箱；美的空冰洗，荣事达冰洗，华凌空调冰箱，四大品牌三大产品以各个区域的销售公司为依托，全面进行渠道网络的扩张及其相互之间的资源利用，这种声势浩大的大白电营销平台大整合在2010年大放异彩，当年度美的电器销售额增长了57.70%，净利润增长了69.24%。其中，营业收入增长幅度创下近四年之最。

与这种制冷家电集团内大范围组织架构调整和资源整合同步进行的还有事业部本身的调整，2007年之前，美的空调内销外是组成单独的事业部即家用空调事业部，当年美的将家用空调事业部拆分为国内事业部和海外事业部。也许是运气也许是具有先见之明，2008年全球金融危机爆发，中国空调产业的出口市场大幅下滑，但是据艾肯家电网统计，2008冷冻年度美的空调的出口量达到了770万台，以16.67%的增幅成为国内出口量最大的空调企业。今年4月中旬，美的再次将海外事业部和国内事业部合并，当然，现如今美的的事业部与当初的事业部模式已经发生了根本性改变，此次合并不仅使得美的在生产、研发和采购上有了更大的整合空间，也使得外界对美的空调产销规模的前景充满想象。

回顾过去五年内美的历次的管理组织架构的调整不难发现其都在追求动态体系下的平衡发展，而且每次调整之后总能使市场销售规模攀上一个新的台阶。不仅仅是最近的五年内，其实美的一直是善变的，也所以，很早之前在管理体系变革上长袖善舞的美的被总结为唯一不变的就是变。

频繁的组织架构调整在许多企业来看是一种管理大忌，然而美的却乐此不疲。动态平衡下的管理体系变革每次仿佛都能给其营销体系注入一股兴奋剂，所谓的暴力营销在本质上是一种管理策略，是美的高目标高激励体制衍生出的外在表现。