在广东顺德北滘美的君兰高尔夫球场旁边的别墅中，美的集团董事会主席何享健可以悠闲地喝着早茶。旁边那栋高达32层的大楼内，聚集着一帮中国家电产业内优秀的职业精英，这帮职业精英很少让他失望，最起码，每年的财务报表总是能达到他的要求。
2011年一季报美的电器的营业收入同比增长了96.13%，小天鹅一季度的营业收入同比增长了49%，而且美的电器一季度营业收入是今年各个家电上市公司中最高的一家。
如同一季报这靓丽的数据一样，过去几年内美的电器上市公司的营业收入执着而孤傲地上升再上升，而且是规模越大增长速度越快，裂变式的业绩增长展示出其令人生畏的市场攻击力。
就在美的电器2011年一季报公布的一周前，即4月20日美的与东芝开利联合成立的全球技术研发中心，鲜为人知的是，同样是在当天美的制冷家电集团将家用空调国内事业部和海外事业部合并，在营销大平台资源整合渐入佳境之时对生产平台进行大整合，似乎又是一场暴风骤雨式的增长故事将上演，也许一季报仅仅是个开始。对于一个誓在五年内在千亿规模基础上要再翻一番的企业来说，快速增长是唯一达到目标的路径。“上规模，保利润，调结构”这九个字是美的“十二五”规划的核心所在，把规模放在前面反映出美的对规模如饥似渴的程度，只是，经历了这么多年的高速增长之后，美的是否能够继续复制高速增长的脚印，这不仅在拷问美的自身，也在拷问着整个家电产业。
动态平衡下的管理体系
2010年10月29日，美的新大楼落成典礼在顺德隆重举行，新闻发布会上，当一位记者在问及美的高速增长是否是由于暴力营销和广告轰炸所致时，一贯冷静沉稳而言简意赅的美的制冷家电集团CEO方洪波按捺不住激动的心情而面色凝重声调高亢地说：“营销导向有什么错，广告轰炸有什么错”，他说这句话的时候身体前倾，上肢按住凳椅，额首上翘，从肢体学上讲，这个动作代表着愤怒。
市场发展内生体系奉行的逻辑是存在即为合理，任何只要不触及道德和法律底线的竞争方式都可为企业生存发展所应用，毕竟企业是市场经济条件下以利益为核心的社会单元组织。那位记者勇敢地问出了许多人想问的问题，美的在营销上的强势外在表现使得任何关注其发展的人都无法回避。只是，如果美的这么多年以来的快速发展仅仅是以来营销和广告轰炸，那么显然美的的竞争体系太容易被复制而不具备可持续发展能力。外界对美的的强势发展有着太多的曲解和不理解，事实上，美的基因之所以独一无二是因为其在管理上的独一无二。
2009年8月，美的制冷家电集团中国营销总部成立。对于美的而言，这个部门的成立具有划时代的意义。在此之前，美的奉行的是事业部管理模式，2009年之前美的在各类产品市场销售上的优异表现，使得许多报道认为事业部模式是关键所在，进而让许多以矩阵式管理为主要方式而市场表现欠佳的企业成为了反面教材。美的此举很显然是在事业部模式的基础上嫁接矩阵式管理的基因，不仅外界对美的矩阵式管理体系变革的做法抱以观望态度，其实当时有部分美的内部人士也存在着一定的看法。而就在当年，美的电器上市公司的净利润暴增84.52%。
美的管理模式的变革与创新并非是无的放矢，有着重要的内部基础。从2007年开始，美的在全国市场开始了销售公司体系的建设，到2009年8月基本上完成了各个区域市场的销售公司的组建。与此同时，对无锡小天鹅和合肥荣事达收购后的内部梳理基本完成，大白电产业平台的搭建有了一个雏形。于是如何将空调、冰箱、洗衣机三大产品在下级渠道体系和上级工业生产体系上进行初步的资源整合成为了必然之举，中国营销总部就是在这样一个背景下走向了前台。
中国营销总部的成立还带来了另外一个结果，即美的制冷家电集团各项产品在生产和销售上的分离，事业部模式被保留但只是负责生产、研发和采购，中国营销总部及下辖的销售公司成为了美的制冷产品的销售平台。从2009年下半年开始，美的制冷家电集团在中国营销总部的基础上进行白电产品的营销大整合，小天鹅洗衣机、冰箱；美的空冰洗，荣事达冰洗，华凌空调冰箱，四大品牌三大产品以各个区域的销售公司为依托，全面进行渠道网络的扩张及其相互之间的资源利用，这种声势浩大的大白电营销平台大整合在2010年大放异彩，当年度美的电器销售额增长了57.70%，净利润增长了69.24%。其中，营业收入增长幅度创下近四年之最。
与这种制冷家电集团内大范围组织架构调整和资源整合同步进行的还有事业部本身的调整，2007年之前，美的空调内销外是组成单独的事业部即家用空调事业部，当年美的将家用空调事业部拆分为国内事业部和海外事业部。也许是运气也许是具有先见之明，2008年全球金融危机爆发，中国空调产业的出口市场大幅下滑，但是据艾肯家电网统计，2008冷冻年度美的空调的出口量达到了770万台，以16.67%的增幅成为国内出口量最大的空调企业。今年4月中旬，美的再次将海外事业部和国内事业部合并，当然，现如今美的的事业部与当初的事业部模式已经发生了根本性改变，此次合并不仅使得美的在生产、研发和采购上有了更大的整合空间，也使得外界对美的空调产销规模的前景充满想象。
回顾过去五年内美的历次的管理组织架构的调整不难发现其都在追求动态体系下的平衡发展，而且每次调整之后总能使市场销售规模攀上一个新的台阶。不仅仅是最近的五年内，其实美的一直是善变的，也所以，很早之前在管理体系变革上长袖善舞的美的被总结为唯一不变的就是变。
频繁的组织架构调整在许多企业来看是一种管理大忌，然而美的却乐此不疲。动态平衡下的管理体系变革每次仿佛都能给其营销体系注入一股兴奋剂，所谓的暴力营销在本质上是一种管理策略，是美的高目标高激励体制衍生出的外在表现。
共生模式下的矩阵式裂变
2006年7月初，国内空调市场2006制冷年度与2007制冷年度交替的阶段，美的空调对上海、北京、杭州、重庆、长沙等原来8个营销中心进行渠道模式变革，首次开始推行销售公司模式的试点。14个月之后即2007年12月份，美的在全国范围内全面开展销售公司体系的建设，当时的数量已经达到了45家。此后的三年半内，美的不断对其国内市场各个区域的渠道进行细分整合，时至今天，美的已经在全国范围内建立了64家销售公司。
与销售公司在全国迅速布点的同步进行的还有专卖店体系的快速扩张，从2007年开始，美的专卖店就如雨后春笋般冒出来。
无论是销售公司还是专卖店的建设，几乎都是以经销商为主导，美的输出品牌和管理。各个销售公司的主导股东以原来各个区域内的代理商为主，而专卖店则是原来美的各个分销商自行建设。以资本为纽带，以品牌和产品为平台，美的与渠道松散合作关系转变成一体化的紧密型伙伴关系。
从上个世纪末开始，美的空调对其渠道围绕着如何增强厂商之间的粘合度就没停止过变革的步伐。以最早的大户制为起点，开始全面推行大代理商模式，然后不断细分代理区域，实施区域化代理，伴随着家电连锁和区域化大型终端的崛起，创新出区域代理加直营的渠道体系，这一体系至今仍然被许多品牌所采用。销售公司模式的全面落实之后，美的目前的渠道系统是以销售公司为纽带、以小区域代理为依托、以专卖店为主导的纵向一体化的平台。
与该平台相伴相生的不仅仅是家用空调。2009年以美的制冷家电集团中国营销总部成立为标准的管理模式变革，带动了空调、冰箱、洗衣机三大产品的营销大整合。整合的表现形式，就是将在冰箱、洗衣机和商业空调等美的制冷家电集团其他产品纳入各个区域的销售公司，而最早建立的空调专卖店也向空冰洗一体化的美的全产品专卖店转变。细心的人也会发现，2006年开始美的最早成立的美的空调销售有限公司绝大部分已经更名为某某(区域名称)制冷产品销售有限公司。
美的制冷家电集团的这种渠道运营体系是典型的共生模式，以最早家用空调成立的销售公司体系为依托，冰箱和洗衣机产品逐渐纳入这一系统，渠道资源实现互补，相互之间形成良性循环并相互促进。
这种模式其实是一个能够形成互为有利的大型生态系统。家用空调的渠道可以搭载冰箱、洗衣机的产品和品牌，而原来小天鹅和荣事达的产品渠道可以搭载空调及美的冰洗产品。
记得2009年笔者在采访无锡小天鹅股份有限公司总经理柴新建时他曾谈到，美的当时即有的营销和渠道资源将给小天鹅插上腾飞的双翼。事实证明也是如此，2009年小天鹅上市公司利润总额同比增长幅度高达600.8%之巨，2010年小天鹅营业收入同比增长65.74%，利润总额同比增长了88.11%。连续两年都呈现高速增长之势。今年一季度依然保持着这种高速增长的势头，一季度小天鹅的营业收入比去年同期增长了49.01%。今年3月份，小天鹅授权美的电器在其家用空调产品上使用小天鹅品牌，小天鹅空调再次提升了这一模式的内涵和外延。
共生模式给美的制冷家电集团四大品牌的四大产品的规模化发展缔造了良好的渠道空间，美的的空调、冰箱、洗衣机、商业空调，小天鹅洗衣机、空调、冰箱，荣事达冰箱、洗衣机，及华凌冰箱、空调，在这一模式的覆盖下形成了一个矩阵式的品牌及产品群，给每个品牌在产品延伸上，给每个产品在品牌互惠上，都提供了裂变式发展的基础。
营销光芒下的技术根基
2011年4月20日，美的—东芝开利全球变频技术研发中心在顺德成立，这意味着即便是东芝要应用新技术需要该中心的授权。美的与东芝的合作由来已久，至今已经有18年的历史，这两家企业在技术合作上的起点较高，一开始就是围绕着空调的核心部件所展开，1993年的5月份，美的与东芝在压缩机的技术上开始了漫长的合作历程。时至今日，美芝 (GMCC:广东美芝制冷设备有限公司)已经是国内产销规模最大的空调压缩及其企业，在压缩机领域内的成功奠定了美的空调在技术发展上的基础。
几乎每一次美的产品上的转折点都与其在技术上的突破相关，1999年4月，美的与东芝开利进行二期技术合作，推出了一拖多商用空调，这也是美的进入中央空调领域的标志性事件。二期技术合作的开始，缔造了现如今美的商用空调国内市场领导者的地位。
2004年6月，美的和东芝开利的合作进入深度发展阶段，东芝开利以2.8亿元购买美的空调20%的资产。这为以后东芝开利向美的的技术输出厘清了利益通道。就在今年美的—东芝开利全球变频技术研发中心成立，美的与东芝共享变频核心技术。至此美的在核心技术上已经完全实现了自主掌控。
不得不承认的是，美的在技术发展上是通过了资本手段走了一条捷径，在中国市场快速发展的过程中，技术上的大跃进为美的在市场上的攻城拔寨节省了时间成本，也让美的最大化地抓住了市场机遇。
与此同时，美的也在不断强化自主性的技术开发，王金亮向笔者透露：“美的每年在技术研发上的投入费用占到当年度营业收入的3%~5%，产品不同，占比也不一样，战略性产品的研发投入相对较高。按照他的这个数据，仅美的制冷家电集团每年的技术费用投入至少是20亿元。
但是，美的在技术发展上的这些辛苦的过程及其技术能力并没有得到外界的认可，广告轰炸、强势营销、兼并收购、形象代言……一千个人对美的有一千个印象，但是很少有印象是因为美的的技术能力而留下的。正是美的在营销上耀眼的光辉，掩盖了其同样光芒四射的技术能力。
可以肯定，如果没有扎实的技术基础，美的不可能在2008年就开始拉开变频化大规模发展的攻势，如果没有足够的技术积淀，东芝也不可能让美的OEM其返销日本的变频产品，如果没有强大的技术能力，美的如此大的市场规模不可能呈现出连年增长的态势。
“我经常用一个比喻，就像舞龙，市场是龙头，龙尾是研发，龙的身子是整个制造环节，龙的脊梁是品质，龙首舞得很漂亮，其他都趴着 ，舞几下就舞不动 ，你龙尾舞得再有力，再漂亮，研发再好，龙头趴着，也没有人把龙舞得好，但是，你看到舞龙，第一脸孔是龙头，走在最前面，但是整个产业链，有些东西你看不到，只有通过龙首贯穿到整个龙尾，提供强硬的支持，他才能长久，否则都是几下就舞不动。”美的制冷家电集团中国营销总部副总裁王金亮用舞龙来比喻美的研发、生产、营销和销售之间的密切联系。
记得就在5月中旬，笔者跟某外资企业的营销总经理探讨当前国内家电市场的发展趋势时就提及美的，他就认为，美的在相关多元化的过程中，进入领域都是红海，但是一旦进入该领域之后，都能迅速扩大市场规模并占据主导者角色，他认为美的积极主动的营销策略和品牌价值能力起到了关键的作用。美的先天就具备的这种能力，将红海转变成蓝海的能力，这也许就是市场发展带动企业进步和企业进步推动市场发展的差别所在。
以暴力营销和广告轰炸来诠释美的的高速增长对于美的而言显然不够公平，即便是沉稳如方洪波也会产生明显的情绪波动，但是这恰恰是美的乃至整个中国家电市场的症结所在。美的如一条巨大的鲶鱼，进入一个产业都把该产业的竞争秩序打乱打破，美的以雷厉风行的营销手段展示了竞争的惨烈程度，而这也许才是市场竞争的真谛。一个企业的领导人曾对笔者开玩笑地说过，“只要在国内市场能够适应美的的竞争，那么全球范围内从纯粹的市场竞争来看，没有过不去的槛。”正如同中国家电制造业在全球范围内的强势崛起一样，美的多年以来的高速增长及其增长路径给我们拓宽了竞争的视野，于一个稳定的市场中按部就班，还是以蓬勃的欲望、积极主动的姿态、多变的竞争方式去争取更多的利益?美的选择的是后者。
美的高速增长的趋势能否长期持续下去?盛景之下又有哪些危机?何享健个人宽广的胸怀是不是企业发展的关键所在?这些都不重要，重要的是，美的的竞争体系在延续。
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