三年来一直保持缄默的美的董事长方洪波，日前终于接受《中国企业家》独家专访，敞开心扉，细叙在过去的一千天中，美的怎样完成禅让与转型的双重难题，以及他与何享健的“君臣”相处之道。
方洪波推门进来，他身高超过一米八，消瘦，国字脸上架一副黑框眼镜。我们在美的大厦第29层见面，这里曾是美的集团创始人何享健的办公室。如今，他已经搬到了30层。
2012年8月，方洪波正式成为美的集团董事长，何氏家族退至幕后。这家销售额进入千亿俱乐部的公司，成为方洪波等职业经理人的舞台。该交接酝酿十年之久，为中国家族企业的传承打开了一扇不同的门。
这扇门虽然沉重，却并非美的近年来面对的最严峻考验。方洪波接印之时，正是美的转型最凶险的时刻，自2011年年中开始，美的在高速扩张状态嗅到一丝不安，自检中猛然发现原来已冲刺到悬崖边缘，由此启动创业46年来最剧烈的战略变革。从做加法变为做减法，从以规模为中心变为以产品为中心，从注重销量变为注重毛利，从诸侯分立变为“一个美的”。
就在完成交接班的2012年，公司为此付出了代价，美的集团营收1026.51亿元，同比下降近27%；净利润34.77亿元，同比降6.25%。但一年后，美的集团交出了展示阶段性转型成效的答卷，公司全年营业收入超过1209.75亿元，同比增长17.91%；实现归属于母公司净利润73亿元，同比增长38%；每股收益4.33元，同比增长32.82%。
美的过去三年走过的路，恰是中国大型制造企业命运缩影，亦与国内宏观形势吻合。“2011年之前，我们都生存在巨大机遇之中，只要能抓住，就能快速成长。”方洪波感叹，“家电行业曾整体处于大规模低成本模式，做到一定的规模你才有面对上下游的话语权，才有市场份额。只有低成本，才有竞争力。”
过去中国市场也提供了这种大规模、低成本模式的基础。海外仍有大量的空间，因此大型家电企业可以成功发展，完成资本积累，然后再去投资，获得新的规模优势进入更多产品领域。但未来不可能再依靠这种模式了，这一模式是建立在所有要素成本都很低的情况下的发展路径，而并非效率驱动。
别忘了，还有雷军与董明珠那场著名的赌局，它拉开了另一个时代的序幕，即虚实结合。虚实结合的时代会产生巨大增长题材，创造新一代明星公司，也能掀起滔天巨浪，将老一代大公司连根拔起。白电三大家中，海尔与格力对这种风险以不同姿态应对，TCL、创维、海信等靠黑电起家的公司也尝试自我颠覆。革命近在咫尺，美的当然无法置身于浪潮之外。
几股力量夹击之下，方洪波计划如何驾驶这艘巨舰驶过险滩?他上任后对本刊首度开腔复盘转型之路，并揭开传承的秘密。
颠覆
自广州白云机场驱车一小时，进入顺德北滘镇，美的大道6号矗立着一栋高128米、31层的大楼。该总部大楼于2010年投入使用，银灰色幕墙，外立面扭转盘旋而上，远看像一名正准备挥杆的高尔夫球手。选中这个设计，当地人传言与何享健爱打高尔夫球有关。
几乎所有美的人都不会忘记2010年10月29日，那是巅峰时刻。为了庆祝大楼落成，以及美的进入“千亿俱乐部”，美的组织了一场家电行业前所未有的盛大典礼。红地毯，红桌布，红色背景板上有几个白色大字：“圆千亿梦想，创世界美的”，台下一片花海，数万员工，上千合作伙伴，十几个城市的书记和市长以及广东省省级官员都前来祝贺。彩带喷发，气球悬空，会场弥漫着狂热。就在现场，68岁的何享健提出了“再造一个美的”的新五年计划——到2015年实现销售收入2000亿元，力争进入世界500强。
彼时，绝大多数美的高层都处于亢奋状态，追逐销售增长的欲望驱使他们沿着扩大投资、扩大规模的路径狂奔。打开财报，从销售额看，2011年第一季度美的制冷集团同比增长90%，日电集团同比增长60%，即使同比增速最低的机电集团也获得了50%的增长。
何享健请高管吃饭，未能跻身最高增长速度行列的业务负责人们如坐针毡。有人即便已获得了60%的增长，也自觉颜面无光，他们躲到门外，悄悄拨通下属电话，要求对方反复核对账目：是不是算错了，真的只有60%吗?
“当时甚至觉得不用等到2015年，就能突破销售额2000亿目标。”美的集团副总裁黄晓明感慨道。自从新目标提出，美的集团内部争相拓展新领域，一时间，生产项目遍地开花，洋溢着各种豪言壮语，天天办喜事，月月有剪彩。
销售数字犹如兴奋剂，推动雪球越滚越大，最先嗅出不安的还是何享健。
2011年3月，一次小范围内部会议后，何享健叫住了方洪波，他告诉后者“感觉不对，可能要出事”。他发现有一笔规模大约在两三亿美元的出口业务，亏损额却高达数亿。
进入第二季度，美的财务数字出现大幅下滑。2011年上半年，与销售收入同比增长59%相比，美的电器同期净利润增长只有13.7%，除冰箱外，其他产业毛利率均出现下滑；归属母公司净利率为3.18%，同比下滑1.27个百分点。
快速攀升之后的回落陡峭而意外，第二季度本应进入空调销售旺季。美的内部分析原因，发现首先“天变了”，外部市场并未出现显著扩容，此前获得的增长是2000亿目标刺激下拼规模、渠道压货和降价促销共同作用的结果。
多年沉疴集中爆发，除空调压缩机等一些绝对领先产业外，美的很多产品虽然规模做到了第一，但在产品单价、盈利水平上，甚至还不如排名二、三的品牌。即使其销售额首次突破千亿时亦如此，当年美的电器毛利率为16.69%，格力则达到22.31%；单看空调，格力毛利率为22.54%，海尔毛利率为17.79%，美的毛利率为17.68%。每一个单线产品上，它都有一个泰山压顶的对手。某次，黄晓明与艾美特风扇总经理一起打高尔夫球，对方调侃：“你要第一，我要赚钱。”
“过去十几年来，我们电风扇产品一直都是全球老大，但产品结构和档次与竞争对手没有差异，这种背景下的所谓全球出口第一，遥遥领先，都是假的。”黄坦承。
美的集团副总裁蔡其武回忆，以规模增长为主导模式下，有段时间美的订单很多，春节工厂不放假，工人加班干活，整个顺德几乎成了美的大仓库，可还嫌不够用。“库存太多了，我们都是仓库式的，通过大量备库，到了生产旺季快速分销来进行营运，但周转慢，存货周转率低，到了旺季销售不如预期，最终算账时才发现所获寥寥”。大量库存都压在渠道那里，造成了虚假繁荣。
何享健对此早有察觉，他经常去海外考察，到南美、到欧美，看产品在当地卖得怎么样、价格如何、赚不赚钱，看得最多的就是品牌是否获得了提升。看完之后，他颇受刺激。“很多我们的产品处于产业低端，没钱赚，也没有客户联系，人家想甩掉你就甩掉你。因为你便宜还有比你更便宜的，还有的黑心工厂用各种方法骗税，欺诈员工，我们跟他们从价格上竞争没出路。”蔡其武回忆，何享健骂过高管很多次：知道你们有多傻吗?加班加点，搞得鸡飞狗跳还没钱赚，你们是为啥?
买地、建厂房、扩大产能，先做大规模，再依靠对产业链上下游垂直整合降低成本，进而拓展市场份额，无往不利的“成功模式”，在2011年第二季度，重重撞在了钢板上。
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