海尔张瑞敏:用“互联网思维”做制造业

将海尔从一个地方小厂打造成一个营收过千亿(2012年整个集团收入约1600亿元)的家电巨头，张瑞敏堪称“中国制造第一人”。

现在互联网时代，张瑞敏期许为“隐形巨人”，这是与阿里集团的马云、腾讯马化腾、百度李彦宏这些“显形”的网络巨子对比的提法。互联网、移动互联网的浪潮浩浩荡荡，席卷了所有产业。作为家电业龙头的海尔，也没能幸免。“这几年我关注得最多的就是互联网。”张瑞敏对记者说。

12月9日，阿里集团宣布对海尔旗团旗下海尔电器(HK：01169)进行总额为28.22亿元港币的投资。有人认为海尔将放弃制造业，向服务业尤其是现代物流服务业转型。

张瑞敏认为，这是外界的一种误读：海尔不是放弃制造业，而是换一种思维，用“互联网思维”做制造业。

互联网思维而非互联网工具，这是张瑞敏与传统制造业大佬的最大不同之处。他甚至也迥异于其合作伙伴马云，马云强调“互联网工具”，认为传统行业触网的最佳模式是诸如淘宝、天猫合作，利用电商渠道以及网络营销即可。

张瑞敏的这一提法与小米科技的雷军类似，只是两者赋予的内涵略有差别，雷军强调生态链打造，张瑞敏则强调制造业的管理。

张瑞敏的“互联网思维”包含两个层面：一是并行生产，即消费者、品牌商、工厂、渠道、上游供应商利用互联网技术全流程参与；二是经营用户而非经营产品，传统制造业的模式是以产品为中心，未来制造业需要通过自己的产品找到用户，与用户互动，了解用户的需求，然后确定新品开发，周而复始。

从家电制造企业到一家具有互联网思维的企业，海尔正在张瑞敏的领导下进行一场互联网时代的大迁徙。

海尔集团旗下两家上市公司，青岛海尔(SH：600690)主营家电制造业，负责在新型制造业方面的探索；海尔电器(HK：01169)，主业渠道，即日日顺物流，负责新型物流的探索。携手马云，张瑞敏意在探索“实网+虚网”的无缝O2O融合，打造O2O时代离用户最近的互联网入口。

除了制造业的“互联网思维”，张瑞敏领导下的海尔还在尝试无灯工厂(无人工厂)、虚拟制造、3D打印等制造业的前尚技术。目前，海尔集团已经在沈阳等地试建无灯工厂，未来会投入洗衣机等产品的生产。

互联网时代，制造业前景不被看好，张瑞敏却认为这是制造业最好的时代，互联网对于任何产品来说，将超过电的意义：电发明后，保存食物的柜子变成冰箱，后来大部分装备都变成电器；互联网之后，大部分装备都将变成网器。

张瑞敏是读书最多的中国企业家之一，每年精读图书近百本。上一次采访，他向记者推荐了《FaceBook效应》，这一次则推荐了《当下的冲击》。

自组织企业

记者：在互联网的冲击下，企业会变成什么样子?

张瑞敏：传统企业跟传统媒体一样，要改造成一个适应互联网的机制非常困难。互联网的冲击不止是电商、互联网营销等，它还将带来非常深层次的冲击。我觉得冲击到最后，整个社会都会变成自组织(自动生成组织)。

记者：在自组织的形式下，CEO的任务是什么?还有存在的必要吗?

张瑞敏：一是主观能动性。下级的任务不是上级下达的，是个人主动创造、能动争取的。能够争取的原因是给用户创造了价值，由CEO来判断“用户价值”。判断用户价值是我需要做的，当然现在我还没有做到。

我们希望就是自组织是自己冒出来的。某个人发现一个机会，有几个人志同道合，大家一起来做。海尔是一个平台，一个自然环境的生态，土壤很肥沃，水草很丰美。CEO不保证一定冒出什么树来，但CEO要保证条件好。

海尔以前搞自主经营体，现在搞利益共同体，就是某种意义上的自组织。但有不足，即不是自然生长，大多是有规划的。先实验，培养这种意义。最终达到四个字，即“生生不已”，可能有些树会死掉，但总会有些树会新冒出来。不管是死亡还是新生都要看市场，市场要是没了，那您就不应该存在。

记者：你提到的管理无领导，就是这个意思?

张瑞敏：正是在互联网的冲击下，我们提出了“管理无边界，企业无领导”。实现“管理无边界，企业无领导”的前提是，企业变成了自组织。

我推荐你去看看《当下的冲击》。这本书针对的是埃尔文。托夫勒三十年前的《未来的冲击》。包括媒体、政府机构、商业公司，未来都会疲于奔命。比如马路上发生一个事儿，网上立马铺天盖地，机构媒体只能坚持应付，没有应付就活不下去。原因是每个人都是媒体、自媒体。媒体应该优化各种资源，成为平台；对企业只有自组织，没有别的出路。

记者：这些年来，海尔最大的变化在哪里?

张瑞敏：日新月异倒说不上，但是思维肯定和原来不一样，成了互联网思维。

记者：互联网给这个世界带来的最大变化是什么?

张瑞敏：我觉得德鲁克有句话说得很好，互联网最大的影响就是消除距离。如果是零距离的话，电商一定会战胜传统营销渠道，互联网媒体一定会战胜传统媒体，因为传统媒体做不到“零距离”这三个字，不存在谁好谁坏的问题。

(产值)大小和重要性是两回事。德鲁克的比喻非常好：比如铁路，铁路本身不会创造多少产品，但是铁路的重要性显而易见，互联网也是这样，趋势不可逆转。

记者：海尔怎么让这一百多个自主经营体形成向心力?

张瑞敏：其实是个目标的问题，目标不一致，很怕出现各自为政的情况。但是如果目标，都是为用户创造价值，每个环节根据特长形成分工。作为个体，如果不能为用户、为其他环节创造价值，就会被整个生态链抛弃。

记者：也就是说，即使都属于海尔，但某个自主经营体可以不在海尔内部采购，可以向其他企业采购?

张瑞敏：如果现在大家都不向你采购，要不你就提高实力，要不就是解散。现在有的部门压力很大，就这么两条路，要不你就和别人竞争，如果再发展下去没有采购，就必须关门。关门的话你们这些人随便，没有人要你。

未来工厂

记者：制造在未来海尔的体系里是个什么角色?

张瑞敏：关于制造，我们内部自己定的5个字：智能无人化。首先，无人化，无人化就不用依靠这么多人，自动化程度很高；第二，智能，智能是效率很高。智能也是个性化制造、设计产品很快，但是生产出来的东西不是千篇一律。

在过去的经验里，自动化就是规模化，与个性化相悖，智能化能克服这一点。

记者：怎么实现个性化?

张瑞敏：个性化应该是个永远的目标，它包括两个层面：第一个层面，模块式的个性化，去年(2012年)“光棍节”海尔卖的电视，你自己来选择，你想要什么颜色随便选。当时海尔电视收到了一万多个订单，电视并不是我们的优势产品。现在又开始定制空调；

个性化的第二个层面是，一对一生产。模块式的个性化是初级阶段，一对一的个性化是高级阶段。初级阶段现在就可以实现了，高级阶段还需要等待各种技术成熟之后才能实现，比如3D打印。