宗毅和其领导的芬尼克兹集团绝对是这两年行业的热点人物和热门企业。
这两年，宗毅很忙。他开着一辆特斯拉，带领打通了中国电动汽车第一条南北充电之路；他发起了芬尼粉丝走天下；他开放了芬尼开创的裂变式创业大赛；他创办了芬尼自己的超级幼儿园和创业孵化器。另外，受很多机构和大学的邀请，他还要忙着在各地讲自己的故事，从上海到杭州、南京、武汉……一直讲到中欧，然后芝加哥、正和岛和万科，甚至是TED、康奈尔大学和斯坦福大学。通过宗毅的忙活和芬尼克兹集团这几年的变化，让我们知道了，原来传统制造企业也是可以有粉丝的，原来企业可以这样留住人才、这样来盈利的。尤其是宗毅开创的裂变式创业模式，对当下很多面临同样困境的公司来说，有很大的借鉴意义。
先介绍一下宗毅的历史。1992年毕业，宗毅进了当时响当当的华宝空调，一直到1998年，是一名兢兢业业的工程师，后来在私企待了几年，2002年出来自己创办了芬尼克兹。
创业第二年，宗毅碰上了大麻烦。承担了当时相当于芬尼80%销售额的销售总监忽然辞职，并带走了手头的客户资源，几乎是芬尼的全部“资产”，这给了宗毅致命一击，在团队内部也产生了消极影响。宗毅意识到，为了避免人才流失，必须要作出改变了。“我当时想，既然大家想创业，有能力创业，那我就在芬尼克兹内部打造创业平台。”
2005年，鑫雷节能设备有限公司注册完成。这是芬尼克兹内部创业的第一个项目，专做换热器——热泵热水器的一个主要零部件。按照宗毅的设想，除了自己拿出20万之外，他还需说服6位骨干人员各拿出10万元投资新项目。最后，生产主管韦发森拿出了10万元，另外三名高管各拿出5万元至10万元不等的资金，与宗毅一同凑足60万元启动创业项目。一年后，项目的投资回报率达到100%。鑫雷的成功“刺激”了员工们的神经，大大激励了他们的创业热情，大家都像发现了新大陆一样关注“内部创业”。
此后，宗毅每年都会拿出一部分新项目的股份，明码实价，让中层以上的管理人员自愿入股。这样，企业前途与员工利益绑在了一起，而且由于项目收益每年翻倍成长，员工都获得了很高的回报，芬尼克兹也渐渐形成了内部创业的氛围。到目前为止，通过在公司内部举办创业大赛，让有野心、有能力的员工都来参赛，让获胜的员工做新公司股东、总经理或带团队，通过“裂变式创业”，芬尼克兹在短时间内便孵化出了8家新公司，并且每家都赢利。更重要的是，独特的创业方式使芬尼克兹实现华丽转身，不仅留住了人才，还吸引了怀抱创业梦的有识之士，同时，也解决了创新动力的问题。
目前，宗毅的裂变式创业模式已进入了中欧国际工商学院的创新案例，他们认为，芬尼克兹的“裂变式创业”为传统企业转型提供了几点颇具参考价值的做法，比如，母公司创始人控股新公司，同时在收益权上充分激励创业团队；创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来；用钱投票，可杜绝人情关系，选出最好的创业项目和团队等等，一整套的设计围绕激励机制展开，以强大的利益绑定充分调动各方积极性。
而在目前流行的互联网销售上，芬尼克兹也有自己的独到之处。众多周知，传统O2O模式如果没有线下体验店，消费者断不会放心下单购买价格昂贵的商品，但体验店又面临店租、管理成本等的投入，最终，芬尼克兹计划引入专车Uber的模式，在已购买公司产品并安装使用的客户中作筛选，直接利用这批“天使客户”的房子作为其他用户购买的“体验店”。想要购买产品的客户，通过手机客户端，可以与距离自家最近的“体验店”建立联系，并直接到其家中进行体验，“天使客户”亦可在其中赚取佣金。
芬尼克兹的故事，听上去更像是管理变革带动商业模式变革，但实际上，其背后走出的是管理变革与技术变革“双轮驱动”的路径。例如，宗毅最早是传统行业出来，在创业初期帮外国知名品牌企业做贴牌，连怎么样做品牌都不知道。此后在裂变创业中，围绕产业链上下游，又布局换热器、冷气热水器产品、全直流变频智能采暖热泵，并进军地暖行业，实现技术变革与管理变革的良性循环发展。正如宗毅所说，裂变创业项目，为芬尼克兹带来的最大变化是做了很多之前不敢想象的事情。
围绕上下游产业链布局，这也就区别于BAT(互联网三大巨头：百度、阿里巴巴、腾讯公司)平台化模式，目前芬尼克兹不是通过收购或战略投资的方式延展其生态范围，而是倡导创客文化，鼓励员工利用自身资源内部创业，从而成为生态的一分子。
大企业有大企业的转型玩法，小企业有小企业的生存法则，芬尼克兹的意义就在于，对云集了无数中小企业、传统企业的珠三角制造业基地来说，超级巨头的模式或许学不来，但芬尼克兹对其却有很大的借鉴和示范作用。
(史玮)
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