2006年春兰集团“小指标”管理年度检视

2006年是春兰的管理年。一年来，通过广泛推行以强化基础管理与专业管理为切入点，以加强规章制度落实与检查为突破口，不断优化运行机制的“小指标”管理，春兰集团生产经营保持了节约、增长的质态，整体经济呈现出稳健、持续发展的势头。与此同时，所属各单位以集团“小指标”管理项目和文件为指导，制订计划、细化措施、界定权限、明确责任，其管理体系得到了进一步完善，工作效率显著提升，创新潜力不断迸发，竞赛热情持续高涨，从而为2007年各项经济技术指标的实现奠定了基础。

计划工作是“小指标”管理的前提项目。2006年以来，集团及所属各单位进一步改善了计划管理体系，大力开展计划综合和指标分解工作。

营业工作以“小指标”推动“大指标”的实现。一年来，春兰集团根据市场需求对营销体系进行了再度创新，在贯彻“售点战略”，建立19个营销管理中心的同时，强化了资金预算及流程“小指标”管理，推动了市场的有效拓展。各营业单位均将考核指标分类化、具体化、指数化，提高考核透明度和可操作性，强化考核结果的激励保障措施，从而使全年营业“大指标”稳健增长，实现了经济效益和社会效益的同步提升。

“小指标”对生产管理的促进作用更加明显。春兰集团所属制造公司的生产现场按照“5S”(清理、整顿、洁净、规范、坚持)管理法，提高了设备健康水平和运行可靠性，促进了增产节约；工艺环节开展全过程质量控制和闭环管理，实现了产品的零缺陷制造；仓储、物流、采购等基础工作通过“小指标”管理，内容更加细化、形式更加规范、监管更加有效。

财务工作在“小指标”管理中充分发挥了应有的监督、控制作用。2006年以来，财务工作按照“小指标”管理要求，实行预算管理指标体系，变资金运用的事后管理为资金流向和效果的全过程管理，构筑了以利润指标为起点，规范资金操作，控制经营风险，追溯资金运用效果的健全完善的制度。

“小指标”管理还有力地推动了各单位的科技创新和技术改造工作。2006年来，春兰研究院和博士后工作站加快了新能源产品的深度研究，在大功率、大容量高能动力镍氢电池上取得新突破；在各方面的支持下，先后完成了豪华型节能空调、智能多联式中央空调、转子式和涡旋式压缩机等产品生产线的技改和新品的开发。与此同时，通过开展产品质量“小指标”竞赛，员工的质量意识和责任意识进一步增强。

规划人才和干部的职业生涯，优选人才和干部的发展目标，激励其蓬勃向上、敢闯敢试、开拓进取，以实现人力资源的最大效益，是春兰“小指标”管理的又一特色。

另外，“小指标”管理还促进了各单位行政事务的节约化、标准化、制度化建设，极大地提高了办事效率，并自上而下地形成了“凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有人监督，凡事有据可查”的良好风气。

实践证明，“小指标”管理是春兰完善各项制度，提高工作绩效，推动经济可持续发展的重要举措。2008年，春兰将在总结经验的基础上，进一步落实和深化“小指标”管理项目，使之在现代企业管理中凸显出更大的作用，为春兰实现和谐、节约、循环型经济发展目标创造条件。